Поиск бизнес-модели. Как спасти стартап, вовремя сменив план

Во время своей первой крупной сделки Amazon предоставила базу электронной коммерции для крупнейшего американского продавца игрушек Toys «R» Us, неся ответственность за всю электронную коммерческую деятельность этой компании. Вскоре последовала крупная сделка с Target, американской дисконтной сетью. Amazon обеспечила Target такую же базу, как и Toys «R» Us.³¹ В обмен Target выплачивала Amazon небольшую долю со своих онлайновых продаж. Помимо модели оборотного капитала и операционной модели стала улучшаться и модель валовой маржи Amazon, как это происходило и с ее аналогом eBay, поскольку себестоимость реализованной продукции на этих сделках, как и у eBay, была довольно незначительной.

Марк Стабингас, вице-президент Amazon по мировому бизнес-развитию и продаже услуг, так сформулировал небольшое, но решающее изменение в стратегии компании: «Мы воспринимаем себя как технологичную компанию и технологическую платформу. Возможности, открывающиеся перед нами, намного шире, чем если бы мы считали себя обычным розничным бизнесом».³² Продавая платформу, Amazon больше не нужно было полагаться на отдельных частных покупателей, которые тратили на покупки несколько сотен долларов в год. Ее новые клиенты — компании, нуждающиеся в специализированных знаниях по онлайновой розничной продаже, — были готовы тратить миллионы за проверенную и надежную платформу электронной коммерции. К тому же продажа платформы предполагала намного меньшие расходы. Amazon не нужно было беспокоиться о товарных запасах, складах, книгоиздателях, доставке, хотя в некоторых случаях она выполняла все эти задачи. Представитель Amazon Билл Кэрри сказал: «Очень важно понимать, кто в чем разбирается. Мы обладаем познаниями в онлайновой торговле, обработке и выполнении заказов и обслуживании клиентов. Мы сможем быстрее достичь рентабельности, если будем опираться на эти умения».

³³

Статья в журнале BusinessWeek резюмировала просветлевшее будущее Amazon: «Учитывая валовую маржу в 60 процентов и выше — в два раза выше совокупной валовой маржи Amazon, — эти сделки (технологические услуги) обеспечат денежные средства, которые наконец-то приведут компанию к положительному сальдо. Что еще более важно, выручка с высокой маржей решает постоянную проблему компании с рентабельностью. В 2001 году объем сделок по технологическим услугам составит приблизительно 200 миллионов долларов. Это всего семь процентов от трех миллиардов годовой выручки компании, но эти сделки обусловливают 18 процентов ее валовой маржи».³⁴

Как и предсказывал BusinessWeek, к концу 2001 года ситуация начала исправляться. Выручка компании продолжала расти, увеличившись с 2,7 миллиарда долларов в 2000 году до 3,1 миллиарда в 2001-м. Компании удалось вдвое сократить издержки. Операционные расходы снижались как процент от продаж. А благодаря новому направлению валовая маржа начала наконец-таки улучшаться. Четвертый квартал 2001 года стал первым прибыльным кварталом Amazon. Комбинация сильной модели выручки, повышения операционной эффективности и новых услуг окупилась сполна.

2003 год стал первым прибыльным годом Amazon, чья прибыль при выручке в 5,3 миллиарда долларов составила 35 миллионов. В 2004 году компания заработала 588 миллионов чистой прибыли при выручке в 6,9 миллиарда. Но самая приятная новость заключалась, пожалуй, в том, что сроки оборотного капитала Amazon уменьшились на двадцать четыре дня, высвободив почти полмиллиарда долларов денежных средств, которые теперь компания могла пустить на другие нужды, например на новые системные разработки для сопровождения сделок по технологическим услугам. Вскоре после этого Amazon еще раз усовершенствовала модель оборотного капитала, внедрив Amazon Prime, специальный сервис для покупателей стоимостью 79 долларов (вспомните главу 6 и аналоги Dow Jones и Costco с авансовыми платежами). Помимо прочих приятностей членам программы предлагается

265

бесплатная двухдневная доставка, а также доставка на следующий день за пустяковые 3,99 доллара.³⁵

К 2007 году доля Amazon достигла 6 процентов из 136 миллиардов долларов, приходившихся на онлайновые продажи в Штатах. В 2006 году доля компании равнялась 5,1 процента. Свободный денежный поток увеличился на 140 процентов. Марк Махани, сетевой аналитик из Citigroup, так прямо про это и говорит: «Это сногсшибательно».³⁶

Уроки от постоянных экспериментов Amazon За три года, с 2000-го по 2003-й, Amazon из проблематичного доткома, сжирающего деньги, превратилась в хорошо отлаженный высокоэффективный бизнес по розничной торговле и предоставлению иных услуг, с положительным денежным потоком и рентабельностью, к которой она так долго шла. Что позволило Amazon выйти из трудного положения?