Поиск бизнес-модели. Как спасти стартап, вовремя сменив план

А сейчас мы перейдем от высокой моды к середине 1990-х годов в Соединенных Штатах. Благодаря доткомовскому буму практически любой мог заработать миллионы на венчурном капитале с бизнес-планом, нацарапанным на салфетке. По крайней мере, так казалось на первый взгляд. Как раз тогда, когда Zara выбирала модные тенденции следующего месяца, у аналитика хеджевого фонда Джеффа Безоса родилась совершенно иная идея. Во время поездки с молодой женой — табличка «Молодожены» все еще болталась сзади автомобиля — Безос разработал план онлайнового магазина по продаже книг Amazon.

История вторая. Amazon: доткомовская бизнес-модель, которая сработала

Amazon продержалась первые девять лет в убытках, потому что ее инвестиционная модель, привлекающая огромные суммы на рынках частных, общественных и корпоративных облигаций, совершенно случайно пришлась на безумные и прибыльные дни расцвета доткомов. Привлекаемые денежные средства дали Безосу возможность выявить и изучить новые внутренние убеждения и финансы для инвестирования в бизнес после доткомовского бума. История, которую мы хотим

259

рассказать, — это не история раннего расцвета Amazon и неугомонной гениальности Безоса. Нас интересует гораздо более поздний — и менее известный — период. У Amazon ушло почти десять лет, чтобы придать окончательный вид бизнес-модели — плану Э, — который обеспечил положительный денежный поток, а вместе с ним долгосрочное процветание и авторитет. Невозможно отрицать, что первоначальный успех в привлечении большого объема денежных средств придал Amazon сил, чтобы проработать свою модель. Не будь этих денег, компания вполне могла глотать пыль на обочине вместе с другими доткомовскими коллегами. Однако история, повествующая о том, как Безос вместе с командой преодолел убыточный период, преподносит нам немало уроков, которые будут полезны любым компаниям, а не только чудесным порождениям доткомов.

Amazon.com появилась в 1995 году как сайт по продаже книг. Но давайте сразу перенесемся в 1999 год. Поставив во главу угла три свойства, привлекательные для клиентов онлайнового магазина: богатый ассортимент, низкие цены и удобная доставка, — Безос обеспечил Amazon стремительный рост.¹⁸ Его стратегия «Вырасти быстро» принесла желаемые плоды. Выручка за 1999 год составила 16 миллиардов долларов. Не так уж плохо для компании, которой всего четыре года. Ассортимент предлагаемых товаров расширялся и включал уже не только книги, но и бытовую электронную технику, музыку, игрушки, инструменты — практически все потребительские товары. Чтобы соответствовать росту компании, ее распределительному центру пришлось расшириться с 300 000 квадратных футов до трех миллионов в пяти новых автоматических складах, построенных в 1999 году и обошедшихся в 60 миллионов долларов каждый.¹⁹

Но деньги у Amazon улетали с ужасающей скоростью. Убытки равнялись 720 миллионам долларов. В рамках бизнес-модели модель валовой маржи и операционная модель Amazon дисгармонировали между собой. Несмотря на колоссальные объемы продаж, обусловленные постоянно расширяющейся моделью выручки «Вырасти быстро»,

валовая маржа не могла покрыть операционные расходы: склады, зарплата сотрудников, информационные технологии и прочее. Денежные средства замораживались в растущих товарных запасах от двадцати одного до сорока девяти дней, с тем чтобы предотвратить жалобы на плохой сервис, с которыми сталкивались другие доткомы. Однако все это негативно сказывалось на прибыли и денежном потоке Amazon.

В 2000 году Amazon сообщила об убытках в размере 1,4 миллиарда долларов. В условиях стратегии «Вырасти быстро» и растущей прибыли компания не сумела грамотно контролировать огромные расходы (вспомните дорогостоящий отрезвляющий урок, который получил основатель Patagonia Ивон Шуинар, глава 4). У компании не было никакого официального бюджета.²⁰ В деловой прессе то и дело всплывал вопрос «Удастся ли Amazon.com когда-нибудь заработать денег?». От перешептываний газеты перешли к воплям во все горло.²¹ Акции Amazon заметно упали, ставя под сомнение способность компании привлекать финансы прежними методами.

Amazon затягивает ремень потуже и опробует новую операционную модель Безос всерьез озаботился контролированием расходов, оборотного капитала и роста выручки и пригласил на пост вице-президента по операциям Джеффа Уилке из AlliedSignal. Новая метла начала мести по-новому. «В этом году операционные показатели будут оцениваться на основании баланса доходов и расходов. Если в балансе их нет, значит мы работали неправильно».²²