Поиск бизнес-модели. Как спасти стартап, вовремя сменив план

Мы ступили на скользкую дорогу, которой нет конца. Как же разделить то, что нужно включать в себестоимость, и то, что не нужно?

Мы рекомендуем следующее: четко разграничьте стоимость продуктов, которые реально покупают клиенты, и все прочие затраты, операционные расходы, расходы на ведение бизнеса вроде покупки или аренды воздушных судов. Итак, себестоимость реализованной продукции есть стоимость одежды для модного бутика, стоимость перелета из лондонского Хитроу в Сан-Франциско (как бы общо или подробно вы ни считали) или стоимость, в которую Microsoft обходится копирование CD с программой и упаковывание его в симпатичную коробочку. В некоторых бизнесах, например в сфере услуг, себестоимость реализованной продукции в виде процента от продаж очень низкая и большинство расходов относится к операционным. Если вы

владеете парикмахерской, время, затрачиваемое мастером, и есть вся себестоимость. Валовая маржа в процентном выражении будет высокой. То же самое относится и к сфере разработки программного обеспечения. Стоимость диска и красивой коробки микроскопична по сравнению с расходами на разработку собственно программного обеспечения. Аналогично и с фильмами, сделаны они в Голливуде или Болливуде.

При разработке жизнеспособной бизнес-модели крайне важно гармонично соединить все пять ее элементов, с тем чтобы в конце, после оплаты всех расходов, у вас оставались свободные денежные средства.

При наличии готовой бизнес-модели следующий шаг — определение в процентном выражении валовой маржи, на которую можно рассчитывать от выручки, обеспечиваемой моделью выручки. Модели выручки и валовой маржи связаны между собой тонкой невидимой нитью. Если ваша общая бизнес-модель работает и валовая маржа покрывает все расходы, можете смело тратить оставшиеся деньги на все что душе угодно.

Цель главы 4: дайте себе немного свободы

В этой главе мы приложим все усилия, чтобы обеспечить вашей компании определенную финансовую свободу. Мы поможем вам разработать модель валовой маржи — хоть для плана А, хоть для плана Э, — которая посрамит всех ваших конкурентов. Дерзкий замысел? Без сомнения. Воплотите его — и вас ждет процветание!

Для реализации нашего замысла мы расскажем вам истории трех известных компаний, одна из которых работает вот уже семьдесят пять лет.

— Сперва мы рассмотрим историю eBay, небывалый случай меткого попадания в точку плана А, который оказался революционным планом Б в сфере аукционов и продажи подержанных вещей. Онлайн-аукцион демонстрирует идеальную валовую маржу, составляющую практически 100 процентов от выручки, в то время как себестоимость реализованной продукции равняется почти нулю. В современном цифровом мире все большее количество компаний превращает эту модель из мечты в реальность.

143

—    Затем мы переключимся на компанию, чья модель валовой маржи, выведенная постепенно, со временем сокрушила мировую автомобильную индустрию и практически вывела Детройт из бизнеса. О неудержимом стремлении Toyota к эффективности и качеству ходят легенды. Японская компания научилась производить более качественные автомобили при меньших расходах, при этом цена этих автомобилей обеспечивала более высокую валовую маржу по сравнению с конкурентами. Оригинальность модели валовой маржи Toyota заключалась в ее способности оказывать конкурентное давление в рамках одного сегмента своего ассортимента за счет более высокой валовой маржи в других сегментах.

—    Завершит главу история предпринимателя Ивона Шуина-ра и компании Patagonia. Активная экологическая политика Patagonia финансировалась за счет амбициозной модели валовой маржи. Удовлетворяя запросы экологически сознательных покупателей, которые могли позволить себе и по достоинству оценить высококачественную верхнюю одежду и снаряжение, Patagonia своим примером преподносит ценные уроки о валовой марже и не только. Она учит нас тому, что ценности предпринимателей не должны отходить на задний план в сравнении с прибылью компании. И показывает, насколько может обостриться ситуация, если с самого начала жестко не контролировать расходы.

Все три компании разработали убойные модели валовой маржи, отыскав способы увеличить ее за счет либо контролирования себестоимости, либо предоставления клиентам ценности, благодаря которой разница между себестоимостью продуктов и ценой оставалась на разумном уровне. Либо за счет и того и другого.

Из их историй становится ясно, что плану Б можно найти два совершенно разных применения. Первое, как мы видели в предыдущих главах, — это план Б, который постепенно вытекает из не совсем порой успешного плана А. Второе, включая два первых примера, приведенных в данной главе, — это план Б, который производит коренную

144