Поиск бизнес-модели. Как спасти стартап, вовремя сменив план

Надо отметить, что не каждый бизнес имеет столь простую организацию. Большинство отличается гораздо более сложной структурой, в особенности компании с давней историей, устоявшимися традициями ведения бизнеса. Далее мы переходим к Toyota — компании, произведшей революцию посредством своей модели валовой маржи, хотя и в совершенно ином ключе.

История вторая. Toyota стремится вверх

Предлагаем вам небольшую загадку.

Вопрос: что означают перечисленные ниже слова?

1.    Kanban.

2.    Jidoka.

3.    Muda.

4.    Kaizen.

Мы не удивимся, если те из вас, кто знаком с производством или получал степень MBA в последние двадцать лет, сможет дать определение одному или двум из этих четырех понятий. Как оказалось, эти понятия — залог производственных достижений и превосходной модели валовой маржи. В данном разделе мы узнаем, как четыре слова принесли успех Toyota Motor Company, ключевым фактором которого стала до сих пор не превзойденная модель валовой маржи. Благодаря

ей Toyota заняла лидирующие позиции в автомобильной промышленности, завоевав славу наиболее прибыльного автопроизводителя.

В начале XX века Сакичи Тойода основал компанию, производящую ткацкие станки для японской ткацкой промышленности. В 1929 году Тойода отправил своего сына Киичиро Тойоду в Европу для продажи патента на новый механический ткацкий станок, разработанный его компанией. 100 000 иен, вырученные за патент, были вложены в создание Toyota Motor Company.¹² Через семьдесят с небольшим лет, в 2003 году, Toyota Motor Company стала самым прибыльным автопроизводителем. А в 2007 году — крупнейшим продавцом легковых и грузовых автомобилей, обойдя прежнего лидера General Motors.¹³ Путь к завоеванию лидерской позиции — хороший урок сосредоточенности на эффективности, продуктивности, рентабельности и умения использовать потенциал валовой маржи. Биография Toyota учит нас педантичному управлению бизнесом.

Нацеленность Toyota на валовую маржу атакует расходы

Практически в любой производственной компании имеются две ключевые составляющие себестоимости реализованной продукции: комплектующие и рабочая сила. Разработка превосходной модели валовой маржи зачастую означает, помимо всего прочего, сокращение данных расходов. Toyota придерживалась подобной диеты, разработав эффективные процессы для минимизации переменных издержек производства автомобилей. Стремление Toyota к эффективности определяло ее решения на протяжении многих последующих лет. В 1950 году главный инженер-технолог компании Таичи Охно все еще руководствовался прежними принципами. По мнению Охно, система производства компании (Toyota Production System — TPS) была нацелена на «сокращение цикла производства за счет минимизации потерь на каждом этапе процесса».¹⁴

TPS покоилась на трех китах: kanban — система «точно в срок», jidoka — встроенная система контроля качества и muda — сокращение

151

лишних трат. Будь то рабочие, выжидающие начала следующего процесса, ненужные транспортные расходы (например, перевозка сырья или незавершенных изделий на длительные расстояния) или рабочие, вынужденные переходить с одного места на другое в процессе выполнения работы, выявление и сокращение потерь и убытков во всех возможных формах — вот главный секрет компании.¹⁵

Измеримые результаты

Охно и его последователи сдержали свои обещания. Усовершенствовав производственные процессы, превратив их в более экономные и продуктивные, Toyota сократила количество сверхурочных часов и повысила продуктивность рабочих. К 1980-м годам на сборку автомобиля у Toyota уходило 13 человеко-часов. Для сравнения: Honda и Nissan тратили на это от 19 до 22 часов.¹⁶

Но чтобы валовая маржа действительно повышалась, необходима выручка, обеспечивающая растущую разницу между ценой продажи и снижающейся себестоимостью реализованной продукции. К счастью для Toyota, педантичный менеджмент и бережливое производство имели своим преимуществом не только сокращение расходов. Toyota производила более качественные и надежные автомобили. Двойной фокус на расходах и качестве позволил компании продавать автомобили с валовой маржей, превышающей показатели конкурентов, и при этом по конкурентоспособным ценам, привлекательным для покупателей. Toyota двигалась вперед семимильными шагами. К 1984 году она завоевала 40 процентов автомобильного рынка Японии. Nissan, занимавшему второе место, принадлежало лишь 27 процентов, a Honda, числившейся в то время в отстающих, — всего восемь.¹⁷

К середине 1980-х годов план А компании Toyota имел колоссальный успех. Выручка росла, себестоимость эффективно контролировалась, а валовая маржа постепенно повышалась. Шоичиро Тойода, внук основателя и тогдашний президент компании, считал, что Toyota способна на еще большие достижения, что проявилось в четвертом главенствующем