Поиск бизнес-модели. Как спасти стартап, вовремя сменив план

Patagonia теряет точку опоры и переходит к плану Б В 1991 году, когда в экономике Соединенных Штатов наблюдался заметный спад, Patagonia столкнулась с трудностями. Продажи заметно упали, а банк потребовал погасить взятую ссуду. Компания была вынуждена заявить о банкротстве. Столь печальный опыт Patagonia преподнес Шуинару два бесценных урока о бизнес-модели. Во-первых, чтобы остаться в бизнесе, рост компании нужно контролировать, а не позволять ей расти бесконтрольно. Во-вторых, он был категорически против роста ради самого роста. Так действовали его антиподы, и именно из-за этого подхода компания и попала в беду.

157

После банкротства Шуинар твердо уверился в том, что экологические ценности его компании должны стоять превыше всего. «Мы не ликвидировали компанию и не вышли из бизнеса только потому, что были пессимистически настроены по отношению к судьбе планеты и считали своей обязанностью изменить ситуацию к лучшему».²⁹ Самое подходящее время для плана Б. Внутренним убеждением Шуинара стала уверенность в том, что клиенты Patagonia согласятся платить более высокую цену за ее продукцию, обеспечивая тем самым более высокую валовую маржу, необходимую компании для покрытия высоких внутренних издержек и финансирования своей экологической политики.

Годы неуправляемой экспансии многому научили Шуинара. Теперь он пристально следил за ростом выручки, держа одну ногу на тормозах. Цены — и валовая маржа — были увеличены, особенно на самую безвредную для окружающей среды продукцию, а темп роста держался в строгих рамках разумного. Контролируемый темп дал Шуинару возможность направить все внимание на самое главное — заботу об окружающей среде. Оправившись от банкротства, Patagonia провела экологический аудит своей продукции и выяснила, что главным врагом окружающей среды является хлопок. Пестициды, которые использовались при выращивании хлопка, загрязняли почву и воду и наносили вред рабочим на полях. В 1994 году Шуинар решил полностью перейти на органический хлопок. «Я дал компании восемнадцать месяцев на то, чтобы полностью отказаться от промышленно выращиваемого хлопка».³⁰

К 1996 году вся спортивная одежда изготавливалась из органического хлопка. К счастью для компании, ее покупателям новый материал пришелся по душе, и продажи хлопковой одежды увеличились на 25 процентов.³¹

В попытках сократить отходы Patagonia изменила упаковку для длинного нижнего белья. Шуинар поясняет: «Мы вкладывали в толстый пластиковый пакет толстый кусок картона. Вместо этого мы решили развешивать длинное нижнее белье, как обычную одежду, а более легкие вещи оборачивать обычной резинкой. В первый же год после

нововведения мы спасли двенадцать тонн материала от закапывания на свалке, сэкономили 150 000 долларов на упаковке и увеличили объем продаж на 25 процентов».³²

Целью идеи органического хлопка и смены упаковки для длинного нижнего белья было желание снизить вредное воздействие на окружающую среду. При этом обе инициативы оказали весьма положительное влияние на валовую маржу и выручку компании. Вскоре Patagonia совершила еще один беспрецедентный шаг: начала перерабатывать свои ткани. Компания просила покупателей возвращать ей поношенные вещи из полиэстера. Использование переработанной ткани превратилось в еще один плюс для строки «итого»: количество электроэнергии и расходы на производство популярной флисовой одежды сократились.³³

Patagonia не только внесла весомую лепту в уменьшение собственного вредного воздействия на окружающую среду, но и приняла участие во многих экологических проектах. Благодаря сокращению расходов и увеличению выручки и валовой маржи Patagonia смогла выделять финансовую помощь организациям, защищающим естественную среду обитания животных, девственную природу и биологическое разнообразие. Между 1985 и 2006 годами Шуинар и его компания пожертвовали 26 миллионов долларов различным организациям по защите окружающей среды.³⁴

В 2001 году Шуинар основал организацию 1% for the Planet, призывая партнеров Patagonia жертвовать один процент выручки на экологические проекты.

Шуинар так описывал свою новую бизнес-философию: «Во многих компаниях хвост (финансы) виляет собакой (корпоративной политикой). Мы стараемся уравновесить финансирование экологических проектов и желание остаться в бизнесе на ближайшие сто лет. Подобный подход к распоряжению финансами помогает компании оставаться yarak (термин из соколиной охоты, заимствованный из персидского языка). Он означает “настороже, голодный, но не ослабевший, готовый охотиться”».³⁵

Секрет успеха Шуинара, сумевшего превратить компанию в финансово независимого защитника окружающей среды, заключался