Поиск бизнес-модели. Как спасти стартап, вовремя сменив план

Синегал в выражениях не стеснялся: «Мы бы хотели донести до всех, что ведем дела очень сурово. И будем давить на продавцов за каждый цент и не разожмем хватку до тех пор, пока не сочтем, что получили за товар подходящую цену».¹⁹ Costco добивалась от поставщиков лучших цен, заказывая у тех большие партии товаров. В 1998 году, к примеру, она продавала филе лосося с кожей и костями по 5,99 доллара за фунт. По такой цене компания продавала рыбы на 100 000 долларов в неделю. При таких объемах Costco убедила поставщика лосося удалять с филе кожу и кости и снизить цену. В 2003 году филе продавалось по 4,39 доллара за фунт, и в результате его стали продавать уже на два миллиона в неделю!²⁰

Costco также убедила поставщиков расфасовывать товар в больших

количествах (банка майонеза в полгаллона и упаковка туалетной бума-

ги в двадцать четыре рулона). За счет больших расфасовок поставщики

могли еще больше снизить оптовые цены. Ах да, Costco заявила своим поставщикам еще кое-что: «Нам нужны лучшие условия оплаты».

Низкие цены от поставщиков вовсе не означали, что Costco не могла получить маржу пожирнее. Но Синегал настаивал на том, чтобы валовая маржа ни на один товар не превышала 14 процентов (сравните с супермаркетами и универсальными магазинами, где валовая маржа на различные категории товаров составляет 20-50 процентов, равняясь в среднем 20-25 процентам).²¹ У дисконтных магазинов вроде Kmart и Target валовая маржа варьировалась от 25 до 30 процентов. Синегал вознамерился положить этих антиподов на обе лопатки.

Для быстрой оборачиваемости товарных запасов Costco хранила лишь 4000 единиц товара. Типичный супермаркет, пояснял Синегал, хранил 40 000 единиц, а суперцентр Walmart — до 150 ООО.²² При наличии всего 4000 единиц по минимально возможным ценам Costco выбирала товары, в быстрой продаже которых была абсолютно уверена.²³ На полки товары поступали прямо от поставщиков. Никаких дорогостоящих складов, битком забитых товарами, в которые вложена уйма денег.

Правда, в одном ключевом аспекте Синегал все-таки расходился с Price Club. Price Club нацеливался на мелкие бизнесы и семьи рабочего класса — в этом им подражал конкурент Sam’s Club, принадлежавший Walmart. Синегал выбрал своей целевой аудиторией мелкие бизнесы и семьи с более высоким доходом, более трети которых имели доход, превышающий 75 000 долларов.²⁴

Как поясняет консультант по розничной торговле и автор книг Майкл Силверштайн, эти покупатели готовы платить за товары более высокого класса, от которых «их сердце бьется быстрее» и за которые им к тому же не придется платить полную стоимость. Затем они переходят к более дешевым маркам таких товаров, как бумажные полотенца, моющие средства, витамины, и прочим бытовым предметам. «Это главная концепция повышения и понижения цен, — говорит Силверштайн. — Блестящая придумка новой роскоши».²⁵ Как отмечает вице-президент Berkshire Hathaway

Чарли Мангер — покупатель, инвестор и директор компании Costco, — в магазинах Costco совершает покупки множество людей, которым нет нужды считать каждый цент. «Мне нравятся ценные бумаги по сниженным ценам, почему же мне не должны нравиться мячи для гольфа по сниженным ценам?»²⁶ Три четверти ассортимента Costco представляли товары повседневного спроса, от упаковок туалетной бумаги по двадцать четыре рулона (самый продаваемый товар) до запаса прокладок, которых хватит на всю оставшуюся жизнь. Но азарт, заставлявший покупателей приезжать в магазин в среднем каждые семнадцать дней, чтобы не пропустить ненароком какую-нибудь акцию²⁷, вызывали именно оставшиеся 25 процентов. От кофе-машин за 800 долларов на этой неделе до итальянских рубашек за 29 долларов на следующей и цифровых пианино за 1999 на третьей — в магазинах Costco каждый найдет что-нибудь по своему вкусу и по привлекательным ценам, которые другие магазины не в состоянии потянуть. «Мы постоянно увеличиваем пропасть между собой и конкурентами. В конце концов они опускают руки: “Ну их к черту, они сумасшедшие”, — и уходят конкурировать в другие места²⁸, — говорит Сине-гал, а потом добавляет: — Наши клиенты приезжают за пятнадцать миль не для того, чтобы сэкономить на баночке арахисового масла. Для них это охота за сокровищами».²⁹

Costco наносит тяжелый урон розничной торговле К 2006 году Costco насчитывала 48 миллионов членов, а объем продаж во всех магазинах равнялся 120 миллионам долларов в год. К тому же модель оборотного капитала стала еще лучше:

—    оборотные активы = 35 дней (никаких изменений с 1996 года):

•    товарные запасы — 32 дня (половина от показателей Target, ее конкурента — дисконтного магазина);

•    дебиторская задолженность — 3 дня;

—    краткосрочные обязательства = 46 дней:

213

•    кредиторская задолженность — 32 дня (улучшилась на пять дней по сравнению с десятью годами ранее);

•    членские взносы — 14 дней;

— чистая сумма этих элементов = -11 дней.³⁰