Поиск бизнес-модели. Как спасти стартап, вовремя сменив план

Зеннстрём пояснил: «Предельные затраты на каждый звонок равняются нулю, потому что все построено на пиринговой сети. Мы можем обеспечить бесплатное общение, не теряя при этом деньги».⁷ На инфраструктуру Зеннстрём и Фриис тратили совсем немного. К незначительным операционным расходам Skype можно отнести только исследования и разработки и заработную плату, которые легко покрывались выручкой первых нескольких месяцев функционирования KaZaA.⁸ Устная реклама имеющихся пользователей составляла всю маркетинговую деятельность. Их внутреннее убеждение заключалось в следующем: привлечь миллионы пользователей бесплатным сервисом, а потом уже заниматься вопросами выручки. Google, их аналог, доказал реальность подобного сценария. А план В можно реализовать и попозже, учитывая, насколько дешево обходится открытие бизнеса. Правда, надо признать, что к ноябрю 2003 года, всего за три месяца с момента начала работы, Skype, чья армия насчитывала 2,6 миллиона

231

пользователей, сумела подтвердить свое внутреннее убеждение:⁹ новые пользователи регистрировались толпами.

Время для плана В и инвестиций

Впервые необходимость в инвестициях у Skype появилась с запуском сервиса SkypeOut, с помощью которого пользователи могли звонить с компьютера, на котором установлен Skype, на обычный стационарный телефон по сниженным тарифам. На данном этапе Skype потребовалось инвестировать в телекоммуникационную инфраструктуру. Поскольку SkypeOut должен был взаимодействовать с обычными телефонными сетями, компании пришлось приобретать шлюзы и прочие аппаратные средства для конвертации VoIP-трафика и передачи его через телефонные сети общего пользования. Кроме того, Skype предстояло платить телефонным компаниям за установление вызова и за время соединения. Цель всех этих вложений? Получение прибыли.

Все перечисленное требовало определенных затрат. Готовность инвесторов раскошелиться ради изменения бизнес-модели стала еще одним внутренним убеждением создателей Skype. В ноябре компания, учитывая существенно более низкий риск за счет достижения определенных высот, получила девять миллионов долларов от венчурной фирмы Draper Fisher Jurvetson.¹⁰ Затем подключились и другие венчурные инвесторы, в том числе Bessemer Venture Partners и Mangrove Partners. К январю 2004 года компания собрала 19 миллионов долларов, которых, по словам Зеннстрёма, «должно быть для нас достаточно, чтобы выйти на уровень безубыточности и самофинансирования».¹¹

Разжившись деньгами, компания принялась за активную реализацию плана В, предлагая премиум-сервисы, за которые с пользователей взималась поминутная плата. За SkypeOut последовал Skypeln, дающий пользователям возможность принимать входящие звонки с обычных телефонов. Вскоре после запуска этих сервисов Skype предложила также голосовую почту, систему мгновенных сообщений, видеоконференции, онлайновые трансляции и текстовые сообщения. Каждая

232

услуга была платной. К августу 2005 года около двух миллионов из 40 миллионов пользователей Skype оплачивали один из ее премиум-сервисов.¹² Потекла выручка — по крайней мере, от пяти процентов клиентов. План В оправдал ожидания!

Давайте сравним Skype и Vonage, ее американскую коллегу. К началу 2005 года Vonage привлекла 408 миллионов долларов (сравните с 19 миллионами Skype) для покрытия маркетинговых и прочих затрат во время своей американской экспансии.¹³ Vonage не использовала архитектуру P2P, поэтому ей требовались сетевое оборудование, компьютеры и все возможные хитроумные телекоммуникационные приборы, без которых она не могла организовать ни единого звонка. И, учитывая стоимость всего этого оборудования, Vonage ни при каких условиях не могла предложить бесплатные звонки, ничего похожего на привлекательное предложение Skype. Первые пользователи Skype активно рекламировали программу — бесплатные звонки служили мощным стимулом, — но Vonage приходилось поочередно покупать своих клиентов. Поэтому на привлечение пользователей она тратила огромные суммы — более половины из 533 миллионов долларов операционных расходов за 2005 год.¹⁴

Нет ничего удивительного в том, что инвестиционная модель Vonage требовала колоссальных первоначальных вложений, в отличие от модели Skype.

«Средняя стоимость привлечения клиента в телефонной индустрии составляет несколько сотен долларов (на каждого клиента), — говорил Зеннстрём. — Мы же верили в нулевую стоимость.¹⁵ Создавая Skype, мы стремились создать бизнес, который мог бы коренным образом изменить телекоммуникационную индустрию и оказать на мир огромное влияние, подарив ему возможность говорить бесплатно. Мы хотели создать прочный, стабильный коммуникационный бизнес».¹⁶

Председатель Федеральной комиссии связи Майкл Пауэлл сказал: «Я понял, что пришел конец, когда загрузил Skype. Когда создатели распространяют бесплатную программу для телефонных разговоров, да еще с фантастическим качеством, все кончено: привычному нам миру пришел конец».¹⁷