Поиск бизнес-модели. Как спасти стартап, вовремя сменив план

Как только стала поступать прибыль, Skype вышла на верный путь. К концу 2004 года при незначительных инвестициях выручка компании составила семь миллионов долларов. В сентябре 2005 года eBay приобрела Skype за 2,6 миллиарда (плюс 1,5 миллиарда сверху, если компания достигнет определенных показателей, но, как показала практика, этого не произошло). Основатели и инвесторы заработали кучу денег, равно как и двести их сотрудников.¹⁸ A eBay? Согласно ее внутреннему убеждению, Skype могла бы превратить ее стремительно растущую базу пользователей в неиссякаемый источник выручки и денежного потока.

В первом квартале 2006 года Skype обеспечила eBay выручку в размере 79 миллионов долларов. К первому кварталу 2007 года Skype насчитывала 196 миллионов зарегистрированных пользователей. Но только небольшая их часть делала звонки, обеспечивающие выручку, — неприятная новость для eBay и причина, по которой создатели и инвесторы Skype не получили дополнительные 1,5 миллиарда, зависящие от производительности. Тем не менее благодаря спартанской инвестиционной модели изначальные 2,6 миллиарда долларов дохода обеспечили им и их инвесторам весьма неплохую рентабельность! Было ли приобретение Skype удачным решением для eBay? К 2008 году годовая выручка Skype составляла примерно 600 миллионов долларов, а денежный поток, согласно прогнозам, должен был равняться 100 миллионам. «По меркам пятилетних компаний, эти показатели можно отнести к высшей степени успешности», — заметил президент Skype Джош Сильверман.¹⁹ Но ходят слухи, что eBay переплатила и планирует продавать Skype’. Пока еще неизвестно, найдутся ли желающие и какова будет сумма сделки.

Уроки от Skype

На примере Skype мы узнали, что благодаря изобретательности и правильной технологии некоторые компании появляются на свет при нулевых инвестициях. Для предпринимателя практически всегда гораздо лучше подтвердить внутренние убеждения и только потом привлекать ¹

234

большие инвестиции, поскольку тем самым вы снижаете и свои риски, и риски инвесторов. Кроме того, меньше инвестиций означает, что вам придется расстаться с меньшей долей бизнеса. Если бы Зеннстрём и Фриис привлекли капитал для финансирования первых шагов, от сделки с eBay им бы досталась меньшая часть — может, миллионы, а не миллиарды. Skype представляет собой инвестиционную модель, на которую стоит равняться.

Второй важный урок от Skype — способ привлечения пользователей без каких бы то ни было затрат. В силу характера бизнеса Skype первые пользователи получали мощную мотивацию приобщать родственников и друзей к активному использованию программы. Сведение затрат по привлечению новых клиентов к минимуму или даже к нулю — залог построения жизнеспособной инвестиционной модели. Однако клиенты не будут активно рекламировать ваш продукт только потому, что вам этого хочется. Им нужны значимые стимулы, в противном случае они и рта не раскроют. Бесплатные звонки от Skype разительно отличались от более чем скромной экономии на международных звонках, предлагаемой Vonage.

Создатели Skype сумели построить компанию с нуля, хотя обладали не только познаниями, но и сбережениями, вырученными от продажи KaZaA. Однако перед многими руководителями давно функционирующих компаний возникают трудности совершенно иного рода. Давайте рассмотрим другую инвестиционную модель в точно такой же ситуации — создание Go, одного из последователей Ryanair, европейской низкобюджетной авиакомпании.

История вторая. Go становится на крыло

Вот еще один опрос.

Вопрос: сколько в 1997 году стоил совершенно новый самолет Boeing 737?

—    5 миллионов долларов.

—    10 миллионов долларов.

—    25 миллионов долларов.

—    50 миллионов долларов.

Если ваш ответ 50 миллионов, вы недалеки от истины. Так каким же образом Барбара Кассани смогла открыть бюджетную авиакомпанию Go (официальное название Go Fly), имея в своем распоряжении лишь 25 миллионов фунтов стерлингов (на тот момент эквивалентно примерно 40 миллионам долларов) и сделать ее прибыльной всего за три года? Ответ на этот вопрос наглядно иллюстрирует впечатляющую инвестиционную модель в действии.

В 1987 году, вскоре после защиты диплома по международным отношениям и устройства на первую работу, Кассани увольняется из Coopers 8с Lybrand и приходит на работу в British Airways (ВА). Через десять лет, сменив семь должностей, Кассани получила возможность поучаствовать в проекте «Гиацинт» — кодовое название ВА для низкобюджетной авиакомпании, чьи тарифы на перевозки подвергались влиянию со стороны Ryanair и ей подобных, хотя она и могла сыграть в их игру.

Однако задача не казалась такой уж простой. Начать с того, что ВА рассчитывала на 18-процентную рентабельность инвестиций. А идея о низкобюджетности противоречила традициям и культуре ВА.

Проект «Гиацинт» получает деньги и приступает к действиям