Построение отдела продаж. Ultimate Edition

С ростом и развитием бизнеса объем вопросов, которые приходилось решать директорам, резко увеличился. Генеральный и исполнительный директора уже не имели возможности тратить существенное время и силы на привлечение новых Клиентов. Время от времени они участвовали в ключевых переговорах, но этим их возможности ограничивались. Технический директор продолжал уделять часть своего времени привлечению новых Клиентов. Особенно в тех случаях, когда речь шла о технически сложных проектах. Но сеть «Руснет» росла. Количество сотрудников в техотделе увеличивалось. И времени на общение с потенциальными Клиентами у технического директора оставалось все меньше и меньше. Так и получилось, что на второй год коммерческой деятельности Компании привлечение новых Клиентов в «Руснет» на 80–90 % обеспечивалось лично мной.

Мы довольно быстро поняли, что эту ситуацию вряд ли можно счесть приемлемой. Рынок был велик. Потенциально нашими Клиентами могли стать тысячи организаций. Я же в каждый момент времени мог вести переговоры всего лишь с 30–40 потенциальными Клиентами параллельно. Причем с большинством таких Клиентов переговоры приходилось вести несколько месяцев. Крупные корпоративные Заказчики не имеют обыкновения спешить при принятии решений. Получалось, что именно я был «узким местом», ограничивающим темп захвата нашей Компанией рынка. Не имело значения, насколько эффективно я могу вести переговоры с Клиентами. Меня просто физически не хватало более чем на несколько процентов потенциальных Клиентов. Именно из-за этого мы вначале сконцентрировали наши активные продажи на банках, СМИ и крупных промпредприятиях. Это было разумно. И все же мы не могли охватить основную часть нашего собственного рынка. Это тоже было фактом.

Длительное время у нас не было иного выхода, кроме как справляться собственными силами. С марта по август 1998 года мы пытались привлечь Клиентов, но это не очень-то получалось. После дефолта и до зимы 1998–1999 года мы успешно привлекали новых Клиентов и расширяли наши позиции на рынке. Но в тот период нашим основным ограничением были магистральные каналы. Мы не могли привлекать слишком много Клиентов: наших магистральных каналов просто не хватило бы, чтобы их обслуживать. С момента, когда нам отказали в расширении спутникового канала, который мы в то время использовали как магистральный, нам был подписан заочный смертный приговор. Было неизвестно, сможет ли наш бизнес выжить. Несколько месяцев мы сами притормаживали подключение новых Клиентов. Наконец, когда мы запустили магистральный канал «Ростелекома», мы оказались в ситуации приближающегося финансового коллапса. Теперь у нас не было ограничений по подключению новых Клиентов ни с точки зрения магистрального канала, ни с точки зрения ресурса радиосети. Но ежемесячные платежи за новый магистральный канал были слишком велики. Если бы мы не смогли быстро привлечь значительное количество Клиентов, мы не протянули бы долго.

Все изменилось тогда, когда первые несколько месяцев жесткой конкурентной войны принесли нам хорошие результаты. Нам удалось привлечь необходимое количество новых Клиентов. Наш бизнес вновь стал рентабельным и доходным – уже на совершенно другом уровне доходов и затрат. При этом у нас оставался большой запас пропускной способности магистрального канала. Равно как и наша радиосеть позволяла организовать значительное количество новых подключений. Наконец-то мы могли массированно привлекать новых Клиентов и захватить весь рынок. Точнее, могли бы, если бы не одно «но». «Узким местом» опять оказывался я. Я просто физически не мог успеть вести переговоры с сотнями и тысячами потенциальных Клиентов.

За некоторое время до этого мы уже обдумывали, не нанять ли нам менеджеров по продажам, чтобы они обеспечивали привлечение Клиентов в нашу Компанию. Должен отметить, что в те годы рынок труда был развит слабо. В абсолютном большинстве Компаний активные продажи либо не велись вообще, либо велись силами директоров. Рядовые сотрудники могли оформлять необходимые документы, контролировать текущие отгрузки и платежи. Но привлечением новых Клиентов – организаций и предприятий – в свои Компании они не занимались. Профессии «менеджер по продажам», который должен был обеспечивать привлечение корпоративных Заказчиков, практически не существовало. Сама деятельность «менеджеров по продажам» или «торговых представителей» ассоциировалась у людей с «канадскими сумчатыми». С торговыми представителями «канадских» и других подобных Компаний, которые с большими сумками бегали по улицам и офисным зданиям. Продавая частным лицам ненужную им ерунду втридорога, активно используя различные манипулятивные приемы. В глазах тех людей, которые искали себе работу, эта профессия была так же привлекательна, как профессия ассенизатора.