Построение отдела продаж. Ultimate Edition

Тем не менее мы понимали, что нам необходимо будет принять на работу в нашу Компанию нескольких менеджеров по продажам. Только увеличив команду сотрудников, которые обеспечивали бы поиск и привлечение Клиентов, мы могли более плотно охватить рынок. Как только наш бизнес вышел на более или менее стабильный режим работы, мы приступили к попыткам сформировать отдел продаж.

С самого начала организация работы этого отдела была настоящим кошмаром. В первые месяцы мы пытались принимать на работу новых сотрудников с помощью традиционной модели индивидуальных собеседований. Во-первых, эта технология набора крайне неэффективна сама по себе. Мне до сих пор искренне жаль все Компании, которые по этой технологии пытаются набирать себе кадры. А их в России все еще большинство. Во-вторых, если нам даже удавалось принять на работу нового сотрудника, мы не могли сформировать отдел. На первом этапе мы стремились к тому, чтобы в нашем отделе продаж было хотя бы три менеджера по продажам. Но из всех тех кандидатов, с которыми мы проводили собеседование, удавалось выбрать одного-двух человек. Помню, мы еще удивлялись: почему мы предлагаем перспективную работу в серьезной и респектабельной Компании, а к нам приходят одни маргиналы? На самом деле это было следствием отвратительной репутации, которую имела на рынке работа менеджера по продажам. Но мы это поняли значительно позже.

То, что один-два соискателя могли бы нам подойти, отнюдь не означало, что нам удавалось кого-то из них завербовать. При наборе сотрудников через индивидуальные собеседования у работодателя вообще очень слабая позиция на переговорах. Нам никогда не удавалось завербовать сотрудника, если на момент прохождения собеседования у него уже была работа. Даже если они на момент собеседования нигде не работали, далеко не все соглашались работать у нас. Но особенно нас шокировало то, что многие из тех, которые на данный момент не работали, которым мы предлагали неплохие условия и которые соглашались работать у нас, после этого все равно не выходили к нам на работу. Значительно позже мы поняли, что это как раз общее правило. Все это происходит просто потому, что такова человеческая природа. Изменить это нельзя. Зато это можно заранее учесть.

В среднем не менее половины новых сотрудников либо не выходят на работу, либо сбегают после первых рабочих дней.

Один цикл набора с индивидуальными собеседованиями обычно занимал у нас полторы-две недели. Интервал между такими наборами также приходилось делать не менее двух недель. В лучшем случае нам удавалось в результате одного цикла набора принять на работу одного сотрудника. При этом каждый второй набор завершался ничем. Либо мы никого не вербовали, либо никто не выходил к нам на работу.