Повышение эффективности отдела продаж за 50 дней

2. Процент не мотивирует больше продавать.

3. Премии не мотивируют больше продавать.

4. Нет отрицательной мотивации (или не применяется).

5. Акцент только на нематериальную мотивацию.

6. Не выплачиваются большие проценты по крупным сделкам.

7. Очень большой оклад – выше зоны комфорта.

8. Задержки выплат заработной платы.

9. Слишком сложная система мотивации, непонятная сотрудникам.

Сотрудники работают не на процесс, а на результат

Если вы платите только оклад или он составляет 90 % зарплаты, такая система мотивации мотивирует просиживать восемь часов на работе, а не работать на результат. Другими словами, если сотрудники напряженно трудятся весь месяц и если просто поднимают трубку и отвечают на входящие звонки, их заработная плата отличается на 15–20 %. Ленивый не будет напрягаться за такой процент.

Большинство руководителей и владельцев думают, что если платить больший процент, все сотрудники будут много работать, ведь так они смогут добиться больших результатов и увеличить свою зарплату в два раза. Это мышление предпринимателей, и они не могут понять, почему наемные работники не начинают приходить на час раньше и не засиживаются до ночи за вдвое больший процент. Практика показала, что есть продавцы, которые умеют и любят продавать, они – лидеры, и их увеличенный процент будет мотивировать. Но таких – 10 % из общей массы. У большинства наемных работников другой подход: есть зона комфорта (определенная сумма), по достижении которой они расслабляются. В зависимости от города она может варьироваться в среднем от 10 000 до 30 000 руб. в месяц. Зона комфорта закрывает базовые потребности на жизнь: оплату квартиры, продукты, мобильный телефон, бензин, минимально кафе и рестораны.

Распространенная ошибка: многие думают, что если платить сотрудникам в два-три раза большую зарплату, то и работать они станут в два-три раза больше или эффективнее. К сожалению, это не так. У меня были клиенты в консалтинге, которые раздували зарплату менеджерам до 150 000–170 000 руб. в месяц, даже до 300 000. И это за работу, которая на рынке труда стоит 30 000–40 000. Но эффективность людей в итоге снижалась, а уровень зоны комфорта повышался: они брали в кредит дорогие машины и квартиры, привыкали жить не по средствам. Снижать зарплату очень трудно. Во-первых, это сложно логически объяснить сотрудникам, а во-вторых, есть психологические проблемы. Большинство менеджеров уходят после снижения зарплаты в два раза и более.

Один мой клиент – преуспевающий молодой бизнесмен – открыл два офиса в Москве и поставил их на ноги с помощью двух наемных директоров. Они хорошо поработали, и мой клиент предложил на первом этапе два варианта развития событий: 1) он увеличивает директорам оклад на 20 000 руб.; 2) он отдает им по 5 % долей компании и делает соучредителями. Что вы думаете? Оба выбрали стабильное увеличение оклада. Сейчас компания развилась и приносит на 5 % долей прибыли в разы больше, чем 20 000 руб. Но наемные сотрудники выбрали зону комфорта.

Куда деваются продажи и клиенты

Порой зарплата растет неконтролируемо. Например, у вас указан фиксированный процент от объема продаж. Когда вы открывали компанию, хотели платить около 25 000–30 000, но дали много рекламы, провели встречи с партнерами, активно привлекали клиентов – и теперь компания вышла на уровень стремительного роста, обороты увеличиваются в разы. Данный этап временный, после него наступает период постоянного умеренного роста или стагнации. Но за время стремительного роста очень раздуваются зарплаты из-за неэффективной системы мотивации. Клиенты приходят сами, так как база наработана, объем продаж есть, никто не голодает, зарплата приходит стабильно, и менеджеры вместо того, чтобы активно продавать, становятся клиентскими менеджерами: принимают звонки, выставляют счета, получают с этого проценты и не напрягаются. А зачем?