Практическая конфликтология: от конфронтации к сотрудничеству

И, в ином случае, пример топ-менеджера, не сумевшего развернуться в полную силу в нанявшей его крупной компании, который саботировал дела, чуть не во всеуслышанье ругал владельцев бизнеса, несмотря на огромную (даже по мировым меркам) зарплату. Работодатель полагал, что за такие деньги менеджер изнеможет в трудах и умрет с его именем на устах, а вышло совсем иначе.

Можно ли подобного рода конфликты классифицировать? Если да, то какие их виды можете назвать?

Классификацию конфликтов правильнее всего основывать на причинах, приводящих к профессиональной некомпетентности. Тогда это будет не описательная, а по-настоящему управленческая классификация.

Некомпетентность работников часто бывает вызвана неправильно сформированной организационно-функциональной структурой компании. То есть, когда собственно от работника мало что зависит. Его помещают в условия, неизбежно приводящие к некомпетентности.

Среди наиболее распространенных организационно-управленческих ошибок такого рода я бы отметил, во‑первых, отсутствие распределения компетенций как такового. Иными словами, отсутствие профессиональной организации, вместо которой существует некий аморфный конгломерат «деятелей». Речь идет, как правило, о небольших компаниях, гордящихся своей «семейной атмосферой». На вопрос, к примеру: «А кто в компании занимается транспортом?» следует типичный ответ: «Тот, кто в этот момент свободен». Это означает: «кто не успел спрятаться от руководителя», «тот, кто наиболее лоялен или исполнителен» и т. п. Когда работники не имеют четко очерченной зоны профессиональной ответственности, понятие «компетентность» отмирает само собой. Отсутствие понятной и определенной компетенции исключает, разумеется, и качественную организацию рабочего места, и подбор специалистов.

Так что лучший тест для проверки компетентности руководителя подразделения – это наличие формализованных должностных обязанностей у его подчиненных. Если их нет или они написаны pro forma, нет сомнений в том, что руководитель плохо знает свою область ответственности и цели, к которым он должен стремиться вместе с остальными. Работа превращается в ежедневное простое повторение набора традиционных действий, при этом создается впечатление полной загруженности персонала и невозможности перемен.

Во-вторых, не меньшим злом является наличие лишних компетенций, объективно ненужных для обеспечения производственных процессов (т. н. «синекур»), а также – отсутствие реально необходимых компетенций («минус-компетенция»). Работнику, которому предоставлена «синекура», нечем заняться. Но он – человек и не может оставаться нереализованным. Поэтому он вынужден «лезть не в свое дело», «путаться под ногами», заменять труд суррогатом взаимодействия – сплетничать, интриговать, чтобы приобрести хоть какое-то значение для коллектива. Сплетник и интриган – это работник, искусственно создающий себе компетенцию взамен отсутствующей.

«Минус-компетенция» – это когда нужное дело формально не поручено никому, поэтому за него вынуждены браться все, кто с ним соприкасается, но не умеют его выполнять как следует. Отсюда и некомпетентность. Например, аналитики-шизоиды прекрасно справляются с интеллектуальной частью трудового процесса, но когда наступает момент изготовления документа, который должен лечь на стол руководителю – фиаско следуют одно за другим. То в документ вкрадываются опечатки, то фрагменты неубранного первичного текста, то иная «грязь». Если бы структурно в компании была предусмотрена должность секретаря-специалиста по форматированию и распечатке деловых бумаг, то этих «минусов» можно было бы легко избежать.

Организационно-управленческими ошибками, приводящими к некомпетентности работников и, как следствие, к конфликтам, являются также дублирование компетенций и нарушение т. н. «нормы управляемости».

Нескольких работников нельзя направлять на достижение одной цели. У каждого должен быть свой фрагмент, своя компетенция. Любое отклонение от этого правила (по любым соображениям) чревато конфликтом. Даже если только двое одновременно заняты одним делом, то на их плечи все равно ложится обязанность распределения функций. Иначе они запутаются, перессорятся, обвиняя друг друга в недостаточном усердии. Координировать работников должен тот, в чью компетенцию это входит, а не пускать их по волне «самоорганизации».

«Норма управляемости» – это эмпирически установленное число объектов, которыми способен управлять человек. Их не должно быть больше девяти. Девять кастрюль у повара, девять пациентов у медсестры, девять компаний-контрагентов у менеджера, девять подчиненных у руководителя, девять учеников в классе – это максимум, на который способна наша психика. Это предел человеческих возможностей. Все остальное – перегрузки, чреватые проявлениями недостаточной компетентности. Что-то обязательно будет упущено, что-то сделано наспех, с нарушением технологии.