Практическая конфликтология: от конфронтации к сотрудничеству

Известные Иван Иванович с Иваном Никифоровичем поссорились не потому, что они – плохие люди. Напротив – они оба, по выражению создавшего их Н.В. Гоголя, «прекрасные люди». Просто один указал другому на его некомпетентность (владеешь, дескать, великолепным ружьем, а охотиться не умеешь), а другой не захотел исправить положения и стал обзываться. Вот если бы умелый охотник получил хорошее оружие, он настрелял бы дичи вдвое больше прежнего, и приятелю (продавшему, отдавшему в аренду это ружье) хватило бы. И никакого конфликта при грамотном подходе к управлению отношениями!

Как поступать в случае, если в силу каких-либо причин офис разделился буквально на два противоположных лагеря?

Увольнять руководителя и HR-директора. Черная шутка. На самом деле нужно со всей возможной интенсивностью действовать по «универсальной формуле». Выявлять «слабые звенья» – это именно они допускают промахи в работе, снижающие общую эффективность и нервирующие остальных. Вскрывать причину их профессиональной слабости, иногда отыскивая ее под ворохом «человеческих» слабостей и протестов, которые обостряются при любом конфликте. Устранять ее совместными усилиями, стремясь сплотить коллектив и вывести его на новую ступень развития. Эта стратегия поведения в конфликте называется «сотрудничество». Только она способна преумножить потенциал группы и спасти ее от разрушения.

Что делать в случае, если есть очень эффективный сотрудник, который при этом «хронически» конфликтен?

Протесты эффективного сотрудника, принимаемые за «хроническую конфликтность», это выражение его недовольства низким уровнем квалификации остальных. Конструктивное взаимодействие возможно лишь между партнерами, равными (или близкими) по уровню компетентности. Профессиональные «мезальянсы» нежизнеспособны. Подобную ошибку нередко совершают руководители, пытающиеся исправить положение в компании «скоро и разом», нанимая работника существенно более квалифицированного, чем остальной персонал. Тем самым они уже порождают конфликтную ситуацию: в компании появляется «сильный» и «слабые».

«Сильный», пытаясь поднять дело на доступный и понятный ему уровень, создает проблемы для всех. Ведь проблема – это актуальная задача, для решения которой не хватает имеющихся ресурсов. То, что для «сильного» обыкновенный производственный вопрос, который вполне можно решить, для «слабых» – проблема, заводящая их в тупик: а стоит ли вообще продолжать подобные отношения. Они не умеют справиться с делом и не справляются.

«Сильный», как следствие, недоволен «слабыми», и наоборот. В дальнейшем либо «сильный» работник уходит, выдавленный из коллектива «слабыми», либо формирует вокруг себя группу из наиболее перспективных «слабаков» и занимается повышением их профессионализма. То есть действует по «универсальной формуле». Коллектив раскалывается. Кстати, это одна из наиболее частных причин ситуации, обсуждавшейся чуть ранее – существования в коллективе двух враждующих лагерей.

Выход из этого положения (при такой причине) может быть только один. Нужно разделить два этих лагеря организационно и функционально, предусмотрев для них производственные задачи разного уровня сложности, адекватные их квалификации. И процесс выравнивания профессионального уровня всего коллектива осуществлять постепенно и осторожно, рекрутируя то одного, то другого «слабого» в команду «сильных», а кого-то, наоборот, направляя на усиление «слабого» лагеря.

Как правильно управлять топ-менеджером[80]

Отношение многих руководителей к индивидуальному подходу в управлении персоналом напоминает попытку ребенка купить мороженое, катаясь на карусели. Уже рука протянута к заветному лакомству… Еще усилие, еще пара дополнительных секунд и оно окажется в руке … Но нет! Круговорот событий проносит мимо и увлекает на новый виток деловой жизни.

Сколько было подобных кругов в истории менеджмента – не сосчитать! Сегодня мы переживаем очередную попытку ухватить суть индивидуальной работы с сотрудниками и наконец почувствовать всю ее прелесть и пользу.

И чтобы вновь не отбросить – в который уже раз – этот весьма эффективный инструмент управления бизнесом, так и не поняв его роли и места, нужно изучить его досконально. Научиться пользоваться им в интересах дела.

Благо, что психология – наука, исследующая индивидуальность, потихоньку выходит из длительного кризиса. Она перестает быть отвлеченной «наукой о душе» – пристанищем резонеров и мистификаторов – и превращается в систему реальных знаний о целях и движущих силах поведения людей, а значит, и о способах эффективного управления поведением.