Практика дао Toyota

тывать на поддержку, и не боятся наказания. Так формируется стремление содействовать повышению эффективности.

Феноменальные финансовые показатели Toyota и легендарный уровень качества ее продукции не оставляют сомнений в том, что метод «останови и исправь» работает. И все же по какой-то причине во многих организациях по-прежнему считают, что нужно сделать все, чтобы не допустить остановки линии. Нередко в этом винят организационную культуру. Как изменить культуру? Как поменять привычки, которые складывались с момента возникновения компании?

Изменение культуры — чрезвычайно сложная задача. Прежде чем вы приметесь за преобразование культуры, поймите, что она существует не в вакууме. Для формирования культуры нужно время. Она возникает в силу ряда обстоятельств и впоследствии поддерживается. Если механизмов, поддерживающих нужную культуру, не создано, складывается культура индивидуализма, основной принцип которой — «своя рубашка ближе к телу».

Это случилось, когда я работал инструктором по бережливому производству на сборочном заводе одной из автомобилестроительных компаний США. Любой практик дао Toyota понимал, что ситуация чрезвычайно сложна, и я ужасно волновался. Дао Toyota способствует выработке условных рефлексов, подобных рефлексам знаменитых собак Павлова. У меня выработался рефлекс выявлять потенциальные проблемы и откликаться, когда меня зовут на помощь. И хотя данный завод еще не впитал дао Toyota и я не отвечал за то, что происходит вокруг, я реагировал на происходящее в духе дао Toyota.

Конкретная ситуация: остановка линии не сводится к подаче световых и звуковых сигналов

Я обнаружил у себя этот рефлекс спустя некоторое время после того, как ушел из Toyota. Очутившись в производственной зоне ка-кого-либо предприятия, я машинально отмечаю потенциальные проблемы и потребность в корректирующих действиях еще до того, как проблема становится явной. Нередко я с ужасом замечаю, что руководство предприятия пребывает в «блаженном неведении» по части того, что творится вокруг. Мы проходим мимо явных и потенциальных проблем, точно их не существует. «Остановись, здесь проблема, — взывает мой разум. — Нужно устранить ее, она чревата неприятными последствиями». Потом «туман» сгущается, и проблема теряется из виду. Насущной потребности в немедленном исправлении ситуации нет. При этом я вижу, что проблем так много, что они попросту захлестывают меня, и понимаю, что руководство тонет в них, а поддерживающая структура отсутствует. Кругом полным-полно проблем, и люди из кожи вон лезут, чтобы продержаться еще один день. Именно тогда я по-настоящему оценил систему Toyota.