Практика дао Toyota

Позднее я обнаружил множество глубинных проблем. К примеру, если мастер (или кто-то другой) обнаруживает проблему и указывает на нее рабочему, тот может подать жалобу в профсоюз и заявить, что к нему придираются. Даже если такое заявление рабочего бездоказательно, разбираться с ним намного сложнее, чем исправить проблему на более позднем этапе. Десятки лет отношения между менеджментом и персоналом становились все более враждебными, а это препятствует сотрудничеству (хотя в порядке исключения мне попадались люди, которые искренне стремились работать иначе). Если мы хотим, чтобы стратегия «останови линию» работала, нужно прежде всего изменить культуру.

Нельзя просто объявить людям: «С сегодняшнего дня все будет иначе!», рассчитывая на то, что культура внезапно изменится. Как изменить мастера, который за 30 лет приспособился к старой системе? Как поменять подход к измерению результативности? Если люди знают, что об эффективности их работы судят по выработке, как они отреагируют? Нельзя вдруг взять и решить, что с этой минуты мы будем останавливать линию для устранения проблем.

Ниже мы перечислим, что и в каком порядке следует делать, чтобы успешно сформировать культуру и систему, опирающиеся на принцип «остановки линии». Говоря об «остановке линии», мы имеем в виду остановку оборудования или остановку процесса работы. Это значит одно: когда обнаружена проблема, все останавливается.

1. Задумайтесь, какова нынешняя культура, как она стала такой.

2. Составьте четкое представление о необходимых изменениях.

3. Не забывайте об уважении к людям и их чувстве собственного достоинства.

4. Обеспечьте приемлемый уровень стабильности процессов.

5. Продумайте метод остановки линии.

6. Данный процесс должен предусматривать звуковую и визуальную индикацию в точке выявления проблемы (забудьте о системах вызова ответственных).

7. Назначьте ответственных за принятие мер при остановке линии.

8. Определите их функции и процедуру реагирования на проблемы.

9. Измените метод оценки, переключившись с чисто количественных показателей на показатели встроенного качества.

10. Научите людей решать проблемы.

11. Сделайте решение проблем насущной и неотложной необходимостью.

РОЛЬ ДЗИДОКА: МАШИНЫ С САМОКОНТРОЛЕМ

В приблизительном переводе термин дзидока означает «умные машины» и применяется к оборудованию, способному самостоятельно останавливаться при появлении проблемы. Не так-то просто создать машину, которая работает, не требуя постоянного наблюдения оператора, и подает сигнал в случае проблемы. К счастью, сегодня многие производители оборудования встраивают в машины функции самопроверки. Однако, как и многие другие концепции Toyota, дзидока не сводится к автоматической остановке станка.

Ядро философии Toyota — уважение к людям, обеспечивающим создание ценности. Только люди могут думать и решать проблемы. Машины нужны для того, чтобы облегчить человеку жизнь, а не для того, чтобы господствовать над ним. Станок, который останавливается сам, избавляет человека от необходимости постоянно следить за его работой и позволяет человеку использовать свои способности более продуктивно (например, занимаясь добавлением ценности).

Хорошо известна история про корреспондента, который готовил материал о Toyota и о заводе в Джорджтауне. Понаблюдав за линией, на которой выполнялась сборка дверного блока, он удивился отсутствию роботов, которые стоят на заводах конкурентов. «Разве это не снижает эффективность работы предприятия?» — поинтересовался он. Президент ТММК терпеливо объяснил, что у роботов есть свои недостатки. Они не умеют думать и не могут чувствовать. При установке двери важно, чтобы рабочий понимал, что нужно потребителю, и выполнял свою работу с учетом его желаний. Он должен чувствовать, как закрывается дверь, и слышать, какой звук она при этом издает. Научить этому робота невозможно. Вероятно, труд рабочего обойдется дороже, но способность человека к чувственному восприятию в итоге окупится.

ЛОВУШКА

Ряды лампочек — не всегда эффективные андон