Практика дао Toyota

Tenneco, Смитвилл. Радикальный кайдзен, 1 -й этап

Компания Tenneco Automotive открыла завод по производству выхлопных систем в Смитвилле, штат Теннеси, в 1994 г. Ее первым клиентом была Toyota, позднее к ней присоединились Nissan, Saturn, Honda и Corvette. В 1996 году завод прошел сертификацию на соответствие стандартам ISO 9000, а затем — стандартам QS 9000. Все шло прекрасно. К сожалению, работа завода опиралась на традиционную для Tenneco концепцию «процессных деревень», которая предполагала группировку оборудования по функциям — штамповочные прессы, трубогибочные машины, сварочное оборудование. Повсюду лежали запасы сырья и незавершенного производства, материал обрабатывался крупными партиями, чтобы сократить количество переналадок. Внешне дела у завода шли лучше, чем ожидалось, и казалось, безотлагательной необходимости в изменениях нет. Рентабельность завода была выше прогнозируемой, а по основному с точки зрения компании показателю — отклонению фактического фонда оплаты труда от нормативного — план перевыполнялся на миллион долларов.

Однако в 2000 году стали появляться тревожные симптомы, прибыль снижалась. Хотя качество продукции устраивало Toyota, дисциплина поставок была столь шаткой, что, по словам представителей Toyota, стала угрожающей. Дошло до того, что как-то раз из-за проблем с качеством Tenneco пришлось оплатить срочную доставку комплектующих самолетом из Японии, что обошлось в 30 тыс. долл. Стало понятно, что ситуацию нужно менять, иначе в будущем компания не получит ни одного заказа — а заказы Toyota обеспечивали половину объемов работы завода. В это время новым вице-президентом по производству был назначен Джо Чарнецки, который ориентировался на показатели совершенно иного рода. Он заявил, что хотя завод рентабелен, по его расчетам, уровень прибыльности должен быть выше на 20%. Он проанализировал эффективность труда вспомогательных рабочих, объемы сверхурочной работы и запасов и обнаружил, что все эти показатели весьма далеки от тех, что считал правильными он. Компания Nissan потребовала снизить цены на 20%, очередную программу снижения цен развернула и Toyota. Потребность в преобразованиях стала критической.

Незадолго до этого Tenneco пригласила к себе эксперта по бережливому производству Паскуале Диджироламо, который согласился на протяжении 8-12 месяцев посвятить почти все свое рабочее время заводу и рассматривать его как пилотный проект по освоению бережливого производства на Tenneco. Диджироламо и директор завода Гленн Дродж встречались трижды в день — на утренней планерке, во время аналитических совещаний в середине и в конце дня. Диджироламо занимался коучингом, но при этом был весьма решителен и напорист. Он видел, что общий уровень дисциплины на заводе низок, и часто повторял: «Вы получаете то, с чем готовы смириться».

Японская консалтинговая компания Shingijutsu обучила Диджироламо проводить практические семинары по кайдзен, нацеленные на радикальные преобразования. Он устраивал такие семинары каждые две недели, в большинстве случаев за неделю семинара создавалась целая производственная ячейка. За первые полгода все операции по изготовлению сборочных узлов стали выполняться в ячейках. В течение следующих шести месяцев все операции по окончательной сборке тоже были реорганизованы в ячейки. Завод был практически создан заново, его планировка полностью изменилась, пришлось переместить 450 единиц оборудования. Новые терминалы отгрузки были приближены к зонам использования продукции. Такая трансформация стала возможной благодаря практическим семинарам по кайдзен, нацеленным на коренные преобразования. На самом деле это уже не кайдзен (непрерывное совершенствование), а кайкаку (радикальное преобразование).

В процессе подготовки к фундаментальному преобразованию завода, на которое требовался год, Диджироламо рассчитал, что избыток рабочей силы составляет 40%. Он порекомендовал сократить штаты до начала кайдзен. В первую очередь были уволены временные работники, поскольку завод активно использовал их труд. Другим было предложено стандартное выходное пособие Теппесо, и многие согласились уйти на этих условиях. В результате удалось избежать принудительного увольнения работников с повременной оплатой. Увольнения затронули и мастеров — в первую очередь тех, кто не обладал управленческими навыками, необходимыми в новых условиях бережливого производства. Устная договоренность между директором завода и Диджироламо по сути означала, что бразды правления заводом передаются в руки Диджироламо.