Практика дао Toyota

Итоговые результаты были поразительными. Диджироламо появился на заводе в качестве сэнсэя в ноябре 2000 года. Некоторое время ушло на решение вопросов стабилизации. В январе 2001 года началось развертывание бережливого производства, возглавляемое координационным комитетом в Смитвилле. К апрелю ситуация значительно улучшилась, и завод начал опережать плановые показатели, а директора других заводов Теппесо стали интересоваться, что происходит в Смитвилле. В течение первого года затраты на рабочую силу снизились на 39%, эффективность труда производственных рабочих возросла на 92%, общая производительность труда повысилась на 56%, объем запасов в денежном выражении сократился наполовину, что позволило высвободить 5 млн долл. наличными. Количество деталей с внешними дефектами снизилось с 638 до 44 на миллион, а время выполнения заказа сократилось вдвое. В 2002 году завод впервые получил от Toyota желанную награду за высокое качество продукции и услуг.

Если использовать терминологию, данную в этой главе при описании подходов к преобразованиям, завод в Смитвилле в течение первого года применял радикальную версию проектов кайдзен. Эти проекты шли беспрерывной чередой, один за другим. При этом созда-

вался поток, хотя в большинстве случаев он ограничивался отдельными ячейками. До начала года радикальных преобразований было введено несколько систем канбан, но основное внимание Диджироламо уделял стабильности и созданию ячеек. Его подход отличала ориентация на действия. Коренные преобразования осуществлялись быстро, сопротивление скептиков было сломлено как в Смитвилле, так и на других заводах Теппесо. Результаты были очевидны. Краткий обзор достижений приводится в таблице 19-2. Кроме того, успехи завода привлекли внимание генерального директора компании, который стал воспринимать внедрение бережливого производства как одно из приоритетных направлений. В то же время, если вспомнить о спирали непрерывного совершенствования (цикл, показанный на рис. 3-4, глава 3), работа, выполненная в масштабах завода, — стабилизация, создание потока, стандартизация — представляла собой лишь часть одного витка. Чтобы создать на заводе подлинную производственную систему Toyota, предстояло сделать еще очень и очень многое.

Таблица 19-2. Освоение бережливого производства в Смитвилле, результаты преобразований в течение 2001 года
Общее количество персонала	-39%
Персонал с установленным окладом	-12%
Эффективность труда производственных рабочих	+92%
Общая производительность труда	+56%
Наличные запасы, в денежном выражении	-48%
Средства, высвобожденные за счет сокращения объема запасов	$5 млндополнительно
Площадь производственных помещений (при общей площади 200 ООО кв. футов)	Высвобождено 8%
Количество внешних дефектов на миллион (показатель не входил в число целевых)	С 638 до 44 (-93%)
Время выполнения заказа	50%
Качество и дисциплина поставок	Награда Toyota в 2002 году

Как будет рассказано далее в этой главе, в течение следующих трех лет завод не сильно продвинулся в освоении бережливого производства, ряд созданных систем пришел в упадок. И тогда на заводе взялись за совершенствование потока создания ценности, начав с создания образцовой сборочной линии. Карта текущего состояния процесса, которая учитывала все преобразования, сделанные в ходе семинаров по кайдзен, показала, что изолированные сварочные ячейки занимаются выталкиванием продукции, что порождает огромный объем запасов. Была разработана карта будущего состояния. После внесения соответствующих изменений был сделан еще один скачок в повышении эффективности. Хотя радикальные изменения в ходе практических семинаров по кайдзен преобразили завод и позволили значительно повысить эффективность, они не обеспечили устойчивого изменения культуры и создания связанного потока.