Практика дао Toyota

Как всегда при создании потока, сложнее всего было сбалансировать время и объем выполняемой работы. В одних случаях на ввод заказа уходило больше времени, чем на работы с помощью САПР, в других все было наоборот. Узкие места то и дело возникали то тут, то там, и вариация времени выполнения заказа была очень высока. Ситуация обострялась, когда кто-либо из сотрудников отсутствовал на рабочем месте (особенно если текущие заказы требовали активного участия именно того отдела, где работал отсутствующий).

Сначала составили карту процесса и разбили продукты на семейства (потоки создания ценности). Решение выделить отдельные семейства продуктов было продиктовано необходимостью изолировать вариацию, как описано в главе 4. С учетом сложности заказа и времени его обработки были выделены три потока создания ценности. Самые сложные заказы с максимальным уровнем вариации были выделены в один поток, а более простые заказы на конечную доработку — в другой. Третий поток создания ценности (подавляющая часть заказов) включал заказы, сложность и время обработки которых приближались к стандарту.

Группа решила объединить сотрудников в команды, создав рабочие ячейки, каждая из которых будет заниматься отдельным потоком создания ценности. Планировку офиса изменили, и теперь члены одной команды сидели рядом. Это способствовало поточной обработке заказов. Группировка заказов с учетом сложности и времени, требуемого на обработку, позволила определить стандартное число сотрудников, работающих с каждым потоком создания ценности. Обычно при этом обнаруживается, что в процессе заняты «лишние» работники. На самом деле их нельзя считать «лишними», поскольку их время уходит на то, чтобы компенсировать различные виды вариации, включая отсутствие коллег. Для стандартизации работы и создания потока желательно верно определить необходимую численность персонала (с учетом времени такта и содержания работы). Если должностные обязанности стандартизированы, чрезвычайно важно, чтобы никакое рабочее место не пустовало! Поэтому «лишние» сотрудники становятся лидерами команд и выполняют множество важных функций, описанных в главе 10, включая подмену отсутствующих.