Практика дао Toyota

Например, если по условиям договора команда в единицу времени должна обрабатывать не более пяти заказов и этот максимальный уровень достигнут, член команды уведомляет лидера о необходимости оценить ситуацию. Если лидер команды видит, что следующие заказы будут проще и «отставший» оператор обработает их быстрее, чем предыдущие, он может воздержаться от принятия каких-либо мер. Такой дисбаланс носит временный характер и исчезнет сам собой при обработке очередных заказов. Если же дальше предстоит обработка не менее сложных заказов и положение вряд ли улучшится само собой, лидер группы вносит в процесс коррективы.

Команда обнаружила, что группировка заказов с учетом их сложности помимо оптимизации потока дает возможность обучать новых сотрудников на простых видах работы, прежде чем поручать им более

сложные задания. Сотрудники из разных отделов стали единой командой, при этом члены команд занимаются взаимным обучением, что повышает гибкость такой команды. Поскольку теперь операторы работают бок о бок, это позволяет более оперативно реагировать на появление проблем, и объем доработок значительно снизился.

Группа сумела добиться значительного сокращения времени обработки заказов, в первую очередь самых важных заказов на финальную доработку. По мере расширения предприятия эта группа обрабатывала все больше заказов, не привлекая новых сотрудников и не прибегая к сверхурочной работе.

ПОТОК, ВЫТЯГИВАНИЕ И УСТРАНЕНИЕ ПОТЕРЬ

Чаще всего бережливое производство ассоциируется с системой «точно вовремя», — нужная деталь в нужном количестве в нужное время и в нужном месте. Как видите, бережливое производство не ограничивается только этим. Ключ к устранению потерь — это создание потока, а принципы вытягивания требуют производства, организованного по системе «точно вовремя».

Проще всего понять поток, взглянув на ось, показанную на рис. 5-11. Обеспечить определенный уровень потока может помочь даже пугающий всех график. Высшим достижением служит поток единичных изделий при отсутствии запасов между операциями. Между операциями может размещаться супермаркет, пополняемый по мере расходования запасов, другие

возможные варианты — это последовательное вытягивание деталей с одного процесса на другой или управление запасами по принципу ФИФО. Заметьте, что система канбан, предполагающая пополнение супермаркета, далеко не лучший вариант, она — следующая позиция после самой плохой — графика. Канбан — это признание того, что без запасов не обойтись и ими нужно управлять. Потери встроены в систему. Последовательное вытягивание и очередь ФИФО обычно требуют меньшего объема запасов, чем супермаркет, и обеспечивают более плавный поток.

Не следует считать, что освоить бережливое производство можно, лишь создав поток единичных изделий, главное в бережливом производстве — это устранение потерь. Если вы создали между операциями пополняемый супермаркет, избавьтесь от канбан и ужесточите условия работы системы. Если вы используете очередь ФИФО, сократите объем запасов на одно изделие, что позволит создать стимул для дальнейшего совершенствования.

Вопросы для самопроверки

1. Используя в качестве ориентира карту текущего состояния процесса, еще раз пройдите траекторию движения материального потока. По дороге выявляйте негибкие процессы, которые препятствуют созданию потока на данном этапе. Не пытайтесь выполнить это задание, не покидая офис. Чтобы понять помехи, нужно увидеть происходящее своими глазами.

А. Найдите процессы, не обладающие гибкостью, на карте.