Практика менеджмента

Однако предприятию вовсе не требуются инженеры с поверхностным знанием бухгалтерии. Ему нужны инженеры, умеющие управлять. Человек не станет специалистом более широкого профиля, если к уже имеющейся у него узкой специальности добавится еще одна узкая специальность; расширить кругозор можно, если научиться воспринимать бизнес в целом. Многому ли можно научиться за шесть месяцев в таких разноплановых областях деятельности, как маркетинг или разработки? Наверное, можно освоить соответствующую терминологию – вряд ли больше. Для того чтобы глубоко изучить маркетинг или хотя бы ознакомиться с рекомендуемой литературой по данному предмету, требуется гораздо больше времени. В целом идея создавать должности исключительно в целях обучения противоречит общепринятой практике и здравому смыслу. Человека не стоит привлекать к выполнению работы, не позволяющей полностью реализовать весь его потенциал.

Итак, подготовка менеджеров должна охватывать всех менеджеров компании и побуждать их к росту и самосовершенствованию. Она должна быть сосредоточена на эффективности работы, а не на перспективах и требованиях завтрашнего, а не сегодняшнего дня. Подготовка менеджеров должна осуществляться динамично и качественно, а не сводиться к простой замене одних сотрудников другими путем механической ротации. Подготовка следующего поколения менеджеров означает, по сути, обучение всех сегодняшних менеджеров новому, более эффективному уровню управления.

Как готовить менеджеров

Задача подготовки менеджеров завтрашнего дня слишком объемна и слишком важна, поэтому нужно рассматривать ее как особый вид деятельности. Ее результаты зависят от всех факторов, оказывающих влияние на управление менеджерами: организации работы менеджера и его отношений со своим начальником и подчиненными, состояния морального духа и организационной структуры компании. Никакие специальные мероприятия по подготовке менеджеров не приведут к нужному результату, если компания фокусируется на недостатках людей и с опаской относится к их достоинствам, если при выборе подходящих кандидатур на руководящие посты не ценятся честность и прочие положительные качества человека. Сколько бы ни было вложено усилий в подготовку следующего поколения менеджеров, это не приведет к нужному результату, если в компании жестко централизована структура исполнения функций: в лучшем случае из таких менеджеров получатся хорошие специалисты. И наоборот, компания с децентрализованной организационной структурой способна подготовить, обучить и проэкзаменовать достаточное количество менеджеров, соответствующих требованиям завтрашнего дня, вообще без проведения занятий по подготовке менеджеров.

Тем не менее для компаний это слишком животрепещущая задача, чтобы относиться к ней как к делу второстепенному. Специальные мероприятия по подготовке менеджеров могут служить лишь дополнением; правда, в крупных компаниях такие меры совершенно необходимы. Во всяком случае, они показывают, насколько важна эта проблема для компании, и, следовательно, побуждают менеджеров помогать своим подчиненным повышать квалификацию.

Кроме того, подготовка – это всегда самоподготовка. Абсурдно, если компания полностью берет на себя ответственность за подготовку и повышение квалификации сотрудника. Ведь профессиональный рост человека зависит от него самого, от его способностей и прилагаемых усилий. Его собственные усилия по самоподготовке невозможно заменить ничем, в том числе и стараниями компании, которая не уполномочена и, уж конечно, не обязана освобождать своих служащих от каких бы то ни было усилий с их стороны. Подменять усилия сотрудника по самоподготовке усилиями компании было бы ничем не оправданным патернализмом и, даже более того, абсолютно необоснованной претензией на превосходство со стороны компании.

Однако у каждого менеджера, работающего в той или иной компании, есть возможность либо побуждать подчиненных к самосовершенствованию, либо пресекать их инициативу. Менеджер обязан помогать всем подчиненным в повышении эффективности их самоподготовки, а компания может предоставлять менеджерам максимум возможностей для систематического самосовершенствования и повышения их квалификации.

Первая задача – индивидуальная. Каждому менеджеру стоить оценить реальные возможности каждого из его подчиненных. Сделать это можно на основе систематического оценивания конкретных результатов работы и эффективности сотрудников. Этот анализ заставляет поставить два вопроса. Во-первых, действительно ли именно на должности, в настоящее время занимаемой сотрудником, он способен принести наибольшую пользу компании? Во-вторых, чему этот человек должен научиться, от каких недостатков ему стоит избавиться, чтобы получить возможность сполна реализовать свои достоинства и истинный потенциал?