Практика менеджмента

В концепции «запасного игрока» или «дублера» на должность в высшем руководстве компании упускается из виду и то обстоятельство, что самые важные решения, касающиеся будущего менеджмента, принимаются задолго до того, как «дублер» займет кресло своего предшественника. Завтра посты в высшем руководстве компаний будут занимать люди, которые сегодня трудятся в на низшем уровне управления. К тому времени, когда придется подыскивать человека, который мог бы руководить крупным заводом или отделом продаж, выбор уже будет ограничен тремя-четырьмя кандидатурами. Вот почему так важно очень ответственно относиться к назначению на должность мастера, начальника цеха, начальника отдела, регионального менеджера, аудитора и других. Относиться к подбору кандидатов просто как к обычному планированию продвижения по службе и поиску подходящих «запасных игроков» было бы непозволительным расточительством по отношению к столь важному ресурсу компании, как персонал.

Столь же неправильно запланированно продвигать по службе перспективных работников. Укажите мне хотя бы один метод, с помощью которого можно было бы предсказать на много лет вперед эффективность того или иного сотрудника, которого в данный

момент рассматривают как перспективного менеджера. Но даже если бы мы умели точно оценивать перспективность кандидатов на место менеджера, у нас все равно нет права играть роль провидения. Каким бы «научным» ни был метод оценки возможных перспектив роста, его точность в лучшем случае не превышала бы 60–70 процентов, а мы не вправе лишать других людей шанса.

Помимо всего прочего, при плановом продвижении внимание фокусируется на одном человеке из десяти (в лучшем случае на одном из пяти). Остальные девять сотрудников лишаются своего шанса. А ведь те, кто нуждается в менеджерской подготовке больше других, не относятся к числу пробивных парней, коими можно назвать «запасных игроков» и «перспективных работников». Это те менеджеры, которых, возможно, не стоит повышать, но они не так уж плохи, чтобы их уволили. Таких менеджеров большинство, и именно они выполняют в компании большую часть рутинной управленческой работы. Даже через десять лет многие из них по-прежнему будут сидеть на своих нынешних рабочих местах. Однако если их квалификацию не повысить до уровня требований, которые уже завтра предъявит их нынешняя должность, вся управленческая группа, какими бы замечательными, тщательно отобранными и подготовленными ни были «перспективные» менеджеры, будет работать неэффективно. И сколь бы замечательной ни оказалась подготовка избранного меньшинства, ее эффект сведется к нулю недостаточной квалификацией и обидами, накопившимися у остальных менеджеров, которых сочли «неперспективными». Как бы тщательно ни отбирали «перспективных», сам факт неравенства делает всю «систему» в глазах менеджеров в целом несправедливой и убеждает их в том, что начальство продвигает по службе только своих любимчиков.

Принципы подготовки менеджеров

Таким образом, первым принципом подготовки менеджеров должен быть принцип групповой подготовки. Мы потратили много времени, денег и сил на повышение производительности генератора на 5 процентов. Меньше времени, денег и сил понадобилось бы, наверное, для повышения на 5 процентов эффективности менеджера, а конечное увеличение производимой энергии оказалось бы гораздо бо

льшим.

Второй принцип состоит в том, что подготовка менеджеров должна быть динамичной. Ее целью не должна быть замена того, что мы имеем сегодня, то есть таких же менеджеров, как сегодня, с такими же обязанностями и квалификацией. Следует ориентироваться на потребности завтрашнего дня. Какая организация потребуется, чтобы достичь целей завтрашнего дня? Какая управленческая работа для этого понадобится? Какая квалификация необходима менеджерам, чтобы соответствовать требованиям завтрашнего дня? Какими дополнительными навыками, знаниями и способностями они должны будут обладать?

Инструменты подготовки менеджеров, широко используемые в наши дни, завтра выйдут из употребления. Станет непригодной не только концепция «дублеров», но и концепция «ротации сотрудников», сегодня весьма популярная во многих компаниях.

Как правило, ротация работы проводится в одной из двух форм. Сотруднику, зарекомендовавшему себя специалистом по решению определенных задач, поручают выполнять в течение какого-то времени другую работу; зачастую он исполняет последовательно несколько функций – каждую в течение непродолжительного времени. Или его ставят на некую должность специально в целях обучения, поскольку он не обладает квалификацией, достаточной для регулярного исполнения управленческих обязанностей, связанных с другой функцией. Например, недавно одна электротехническая компания объявила: «Кандидаты на повышение будут переведены на специальные должности с незнакомыми им функциями; каждое назначение ограничено сроками от шести месяцев до двух лет».