Практика менеджмента

Сегодня некоторые крупные компании всерьез задумываются над организацией инженерно-технических работ и созданием инженерных должностей там, где они более всего уместны в соответствии с логикой работы, которая должна быть выполнена, а не с исходными инструментами. В некоторых компаниях приступили к разделению традиционной бухгалтерской функции в соответствии с логикой работы, а не по принципу профессиональных навыков и личных ограничений сотрудников. Чем быстрее будет решена эта проблема, тем эффективнее окажется организация бизнеса.

Недостатки функциональной организации

Но даже правильная функциональная организация по этапам процесса не в полной мере отвечает структурным требованиям к бизнесу. Она не позволяет полностью сосредоточиться на обеспечении высокой эффективности компании. Каждый менеджер считает именно свою функцию самой важной, пытается укрепить ее и ради этого готов принести в жертву другие функции, если не всю компанию. В функциональной организации побороть эту тенденцию, конечно же, невозможно. Стремление к возвеличиванию «своей» функции возникает из-за похвального желания каждого менеджера выполнять свою работу как можно лучше.

Функциональная организация делает главный акцент на специализации и стремлении человека приобретать знания и квалификацию, необходимые в данной области. Вместе с тем функциональный специалист может до такой степени сузить свой кругозор, профессиональное мастерство и круг интересов, что полностью утратит способность к руководству вообще.

Помимо этого, в функциональной организации очень трудно формулировать цели в рамках организационной модели, а также оценивать результаты работы. Ведь функция как таковая обслуживает лишь часть бизнеса, а не компанию в целом. Следовательно, ее цели формулируются с точки зрения «профессиональных стандартов», а не с точки зрения общего успеха. И обычно такие цели отвлекают внимание и усилия менеджеров от успехов компании в целом, вместо того чтобы направлять их взгляд в эту сторону. Иными словами, они слишком часто акцентируют внимание менеджеров на второстепенных аспектах, поощряя их достигать в этом успеха.

По этой причине в функциональной организации слишком много уровней управления. Очень редко в таких компаниях эффективно обучают менеджеров и проверяют их способности обеспечивать высокую эффективность компании в целом. Почти никогда менеджеров не назначают на должность, где они несут ответственность за результаты работы бизнеса. И в значительной мере потому, что функциональной организации требуется много уровней управления, она нивелирует смысл каждой должности, превращая ее всего лишь в очередную ступеньку служебной лестницы.

Федеральная децентрализация

Федеральная децентрализация, то есть организация управления на основе автономных подразделений, постепенно становится нормой для крупных компаний. В 1940-х годах ее взяли на вооружение или внедрили такие компании, как Ford и Chrysler (в General Motors она действует примерно с 1923 года), General Electric и Westinghouse, все крупные химические предприятия (за исключением DuPont, внедрившей эту модель еще в 1920 году), большинство крупных нефтяных компаний, крупнейшие страховые компании и многие другие. Принцип федеральной децентрализации подробно излагается в статьях и выступлениях, в журналах по менеджменту, о нем говорится на собраниях руководителей, поэтому в наши дни с ним должен быть знаком каждый менеджер.

Перечислим основные причины, по которым принцип федеральной децентрализации стал доминирующим структурным принципом современной крупной компании.

1. Этот принцип фокусирует внимание и усилия менеджеров непосредственно на эффективности компании и ее результатах.

2. Благодаря этому принципу намного снижается опасность самообмана, приверженности старому и привычному, а не новому и грядущему, а также возможность производства нерентабельных линеек продуктов в ущерб прибыльным. Становится невозможным скрывать эти факты за ширмой «накладных расходов» или «общих показателей продаж».

3. Преимущества федеральной децентрализации сполна проявляются в организации менеджмента. Управление на основе поставленных целей становится максимально эффективным. Руководителю подразделения, как никому другому, известно, удается ли ему справляться со своими обязанностями, и он вовсе не нуждается в оценке своей работы. Количество людей или подразделений, находящихся в ведении одного менеджера, уже не ограничивается нормой контроля, оно ограничивается теперь гораздо более широкой сферой управленческой ответственности.