Практика менеджмента

Функциональная децентрализация может применяться к организации менеджмента практически повсеместно, однако предпочтительна она лишь для малого бизнеса. Рано или поздно ее начинают использовать на всех предприятиях, но чем позже к ней прибегают, тем сильнее организация.

В течение последних нескольких лет децентрализация, федеральная или функциональная, получила настолько широкое распространение в американской промышленности, что стала притчей во языцех. Она практикуется по меньшей мере тридцать лет. DuPont, General Motors, Sears и General Electric – все эти компании стали использовать этот принцип еще до 1929 года.

Тем не менее в теории организации этой проблеме до сих пор уделялось мало внимания. Насколько мне известно, децентрализация как самостоятельный принцип организации впервые была рассмотрена в моем исследовании, посвященном General Motors, в 1946 году[31]

. Дело в том, что традиционная теория организации начинается с изучения функций внутри компании, а не с глобальных целей и их требований. Традиционная теория считает функции вполне очевидными (чуть ли не данными Богом), поэтому рассматривает бизнес как определенный набор функций. Более того, она по-прежнему определяет функцию как группу взаимосвязанных профессиональных навыков, усматривая в подобности профессиональных качеств сущность функционализма и его главное достоинство.

Однако если мы рассмотрим хорошо организованные функциональные подразделения, то не обнаружим никакого такого «набора профессий». Например, типичный отдел продаж включает такие виды деятельности, как продажи, маркетинговые исследования, ценообразование, освоение рынка, обслуживание клиентов, реклама, раскрутка и продвижение продуктов на рынок, разработка и совершенствование продуктов, зачастую даже ответственность за поддержание отношений с государственными органами и отраслевыми ассоциациями. Типичный производственный отдел охватывает не менее широкий спектр видов деятельности. Трудно вообразить большее разнообразие профессиональных навыков, способностей или темпераментов, чем то, которое требуется в этих «функциональных» подразделениях. Действительно, большего разнообразия нет даже в компании в целом. Если бы функционализм на самом деле был, как пишут в книгах, организацией по принципу взаимосвязанности профессиональных навыков, то типичный отдел продаж или производственный отдел вряд ли могли бы нормально работать. Однако они работают. Более того, они работают гораздо лучше, чем подразделения, организованные по принципу подобия профессиональных навыков, поскольку объединяют все специализированные виды деятельности, необходимые на одном четко обозначенном этапе работы. Не имеет значения, что они требуют разных профессиональных навыков и темпераментов, важно, что они объединяют все то, что объективно требуется для успешной работы подразделения.

В действительности то, что в учебнике подается как аксиомы функционализма, отражает не что иное, как управление производством в начале XX века, безнадежно устаревшее сегодня. В те времена завод обычно организовывался таким образом, чтобы все однотипные станки были собраны в определенном месте: винтонарезные станки – в одном углу завода, станки для развертки – в другом, строгальные станки – в третьем и так далее. С тех пор мы уяснили, что при эффективной организации производства станки устанавливаются так, чтобы это было удобно для работы, а не работа подлаживается к станкам. Компании дешевле обойдется организация работы согласно внутренней логике, даже если для этого потребуется пара дополнительных станков; в этом случае нужно будет реже перемещать материалы по территории цеха. Точно так же специальный вид деятельности всегда лучше приспосабливать к основному виду работы, а не наоборот, поскольку распространение идей и информации обходится дороже, чем перевозка материалов, а идеи поддаются «обработке» гораздо хуже, чем материалы.