Практика менеджмента

1. Любой федеральной организации требуются сильные составные части и сильный центр. Вообще говоря, термин «децентрализация» вводит в заблуждение (правда, к настоящему времени он стал настолько привычным, что менять его на более подходящий вряд ли целесообразно), потому что как будто предполагает ослабление центра – однако это неверное представление. Федеральная децентрализация требует надежного управления из центра путем постановки четких, обоснованных и высоких целей для всей компании. Эти цели должны требовать высокой эффективности и высоких стандартов управления в масштабах всего предприятия.

При федеральной децентрализации также необходим постоянный контроль, проводимый с помощью оценивания. Действительно, в компаниях, организованных по такому принципу, где наблюдаются проблемы (например, поверх федеральной структуры нагромождается все больше уровней руководства), причина всегда кроется в несовершенстве стандартов, которыми центр пользуется для оценивания, в результате чего приходится прибегать к личному надзору за менеджерами. Используемые критерии оценки должны быть настолько точными и адекватными, чтобы с их помощью можно было оценивать реальные результаты работы менеджера.

2. Федерально децентрализованное подразделение должно быть достаточно большим, чтобы поддержать необходимый стиль управления. Цель – создать как можно больше автономных подразделений меньшего размера. Впрочем, если подразделение слишком мало для поддержания управленческой структуры необходимого размера и качества, ситуация может стать абсурдной.

В какой момент «малое» может оказаться «слишком малым», зависит от того, о каком бизнесе идет речь. Магазин компании Sears может быть очень маленьким, но при этом обладать адекватной системой управления. Ведь маленькому магазину нужен только один управляющий и заведующие двумя-тремя отделами, которые, по сути, являются менеджерами низшего звена и получают соответствующую заработную плату.

В металлообрабатывающей промышленности, которая представляет собой массовое производство, по-настоящему автономное направление с собственными инженерно-конструкторским, производственным и маркетинговым отделами, не в состоянии, как мне кажется, поддерживать адекватную управленческую структуру, если его ежегодный объем продаж не достигает 10–12 миллионов долларов. Если самостоятельное подразделение имеет более низкий объем продаж, оно может столкнуться с нехваткой сотрудников, недостаточно высокой квалификацией персонала или передачей управления в центральный офис.

Компании Johnson&Johnson из Нью-Брунсуика удалось удачно сочетать выгоды малых размеров при использовании федеральной децентрализации с адекватной управленческой структурой. Размеры автономных подразделений в этой компании минимизированы: некоторые из них, где работают примерно 200 человек, можно сопоставить с магазинами компании Sears, число работников в которых составляет 50 человек. Эти маленькие подразделения отвечают за все функции, даже за финансирование. Однако, в отличие от магазинов Sears, это совершенно самостоятельные предприятия. Каждое из них возглавляет собственный президент. Но несколько таких подразделений совместно оплачивают работу «членов совета директоров» – высших руководителей головной компании, которые когда-то сами были руководителями автономных подразделений и теперь выполняют функции консультантов и экспертов. Такое сотрудничество позволяет им пользоваться услугами высококвалифицированных менеджеров, несмотря на свои малые размеры и объемы продаж.

3. У каждого подразделения, организованного по принципу федеральной децентрализации, должен быть потенциал для роста. Доверять все стабильные направления деятельности одному автономному подразделению, а все перспективные и растущие препоручать другому – признак плохого управления.

4. Менеджерам следует предоставить достаточно широкое поле деятельности и возможность на практике проявить свои способности. Думаю, лучше всего пояснить эту мысль подходящим примером.