Практика менеджмента

Радикальная децентрализация в крупной компании, выпускающей изделия из резины, не затронула разработку технологии производственных процессов. Ответственность за ее разработку была возложена на компанию, а не на отдельные подразделения, несмотря на то что дохода, получаемого каждым из них, вполне хватило бы на содержание необходимого управленческого персонала. Причиной централизации этого вида деятельности послужило вовсе не то обстоятельство, что у разных направлений бизнеса возникали похожие проблемы в производственных процессах. Напротив, это было основным доводом в пользу децентрализации указанной функции (наряду со всеми остальными), обеспечивающей выгоды от конкуренции между новыми подразделениями. Однако разработка технологии производственных процессов требует большого творческого воображения, новаторского мышления и возможности экспериментировать. А для этого, по мнению руководства компании, пришлось бы предоставить менеджерам достаточно широкое поле деятельности и возможности проявить свои способности на практике. Автономные подразделения не могли обеспечить все это в достаточной мере.

Однако децентрализованному подразделению и его менеджерам тоже необходимо поле для деятельности и возможность проявить себя в деле. На них следует, в частности, возложить значительную часть ответственности за инновации; в противном случае они погрязнут в рутине. Таким образом, нужно найти определенный баланс между необходимостью в некоторых видах деятельности, обеспечивающих более широкое поле для экспериментов, чем доступно федерально децентрализованной структурной единице (особенно маленькой), и необходимостью дать возможность «децентрализованным» менеджерам проявить себя на практике.

5. Федерально децентрализованные подразделения должны существовать бок о бок, каждое со своим кругом задач и обязанностей, собственным рынком и продуктом. Соприкасаться они должны только в конкуренции друг с другом (как, например, автомобильные подразделения General Motors или Ford). Но требовать от них совместной работы обычно не стоит. Лучше, чтобы отношения между ними были тесными и дружественными, исключительно равноправного, партнерского характера, а не основывались на неспособности некоторых из них действовать самостоятельно.

Если же автономные подразделения невозможно организовать на основе тесных отношений, если одно подразделение существует за счет другого и зависит от него, им нужно предоставить то, что я назвал бы (пользуясь терминологией политической теории федерализма в США) «правом аннулирования»[33]. Пример такого права можно проиллюстрировать правилом General Motors, регулирующим отношения между автомобильными подразделениями и вспомогательными подразделениями, выпускающими запчасти.

Автомобильные подразделения компании имеют право закупать комплектующие у сторонних поставщиков, а не у вспомогательных подразделений, если им предлагают низкую цену или лучшее качество. В свою очередь, вспомогательным подразделениям тоже предоставлено право продавать свой продукт третьим сторонам – даже прямым конкурентам автомобильных подразделений, – если им это выгодно. На практике это правило используется весьма ограниченно, но это ни в коей мере не пустая формальность. Такое право выгодно обеим сторонам, так как обеспечивает им большую автономность и эффективность, делая их более ответственными и добросовестными исполнителями.

Нередко говорят, что право аннулирования отрицает сам смысл объединения, или федерации; но, кроме того, кое-кто считает, что в действительности не имеет значения, какое именно из подразделений зарабатывает прибыль, поскольку в конечном счете она оказывается в общем кармане – кармане корпорации. Но из этого следует, что поверхностная гармония для нас предпочтительнее эффективности и низких затрат и что компания выигрывает от объединения, какова бы ни была эффективность его составных частей. Оба эти вывода несостоятельны, поскольку они игнорируют влияние права аннулирования на эффективность и ответственность подразделений.