Практика менеджмента

Работа функционального подразделения всегда должна быть организована таким образом, чтобы наделить руководителя максимально возможными полномочиями и ответственностью и охватывать как можно более полный цикл изготовления продукта. Иначе перед функциональными менеджерами невозможно будет ставить цели, касающиеся результатов их работы. К тому же у нас не будет критериев оценки результатов их работы, если, конечно, мы хотим, чтобы эти критерии обосновывались непосредственно целями и эффективностью работы компании. В противном случае им придется ставить перед собой цели, пользуясь весьма неясными формулировками, например: профессиональное управление персоналом или выполнение инженерно-конструкторских работ на высоком профессиональном уровне. Функциональным менеджерам также придется оценивать результаты своей работы по техническим показателям, а не по персональному вкладу в успех компании. Вместо того чтобы говорить: «В прошлом году нам удалось повысить производительность труда сотрудников компании на 5 процентов», они будут говорить: «Нам удалось убедить руководство компании в необходимости выполнения восемнадцати новых программ по подбору персонала для менеджеров низшего звена управления».

В любом случае децентрализация представляет собой наилучший способ организовать работу функциональных подразделений. Но если в системе производства есть элементы автоматизации, децентрализация становится абсолютно необходимой. В любой компании, использующей либо автоматизированную обработку материалов, либо механизмы управления с обратной связью (два основных элемента автоматизации), производство должно быть организовано как ряд центров информации и принятия решений на самых нижних уровнях и с высокой степенью интеграции.

Такой подход четко прослеживается на заводе компании Ford Motor в Кливленде, выпускающей двигатели для автомобилей. Завод представляет собой предприятие массового производства «старого типа». На нем производят однотипные продукты, а не однотипные детали. В начале 1950-х там внедрили автоматизированную обработку материалов и материальный поток. Это весьма незначительное технологическое нововведение потребовало решительной перестройки организационной структуры: произошел переход от традиционной иерархической структуры (цепи инстанций) к так называемой модели целевых групп. Теперь структура управления состоит из множества небольших центров информации и принятия решений в самом низу «цепи инстанций», не совпадающей с системой функциональных линий.

Аналогичные центры информации и принятия решений необходимо создавать не только в производственной компании, но и в любом бизнесе, использующем современные технологии для массового производства деталей, из которых собираются разнообразные продукты, или процессное производство. Разработка продукта теперь не начинается в инженерно-конструкторском отделе, продолжается на заводе, а завершается в отделе продаж, продвигающем продукт на рынке. В наши дни она представляет собой плод труда команды, члены которой (маркетологи, производственники и разработчики) с самого начала работают сообща, – таким образом, мы снова приходим к использованию модели целевых групп. А значит, вместо организации работы по типу линейно-функциональной централизации нужно создавать децентрализованные, хотя и функциональные подразделения, которые располагали бы максимумом информации и широким полем деятельности, а также были бы наделены правом принимать все необходимые им решения.

Компромисс между широким полем деятельности и малым размером, который нужно найти для децентрализованного функционального подразделения, на практике в значительной мере определяется необходимым количеством уровней управления. В идеале каждый функциональный менеджер подчиняется генеральному менеджеру федерального подразделения или бизнес-направления. Между ними должно быть не более одного уровня управления.