Практика менеджмента

Дело в том, что каждый менеджер в эффективно управляемой компании обязан участвовать в постановке целей подразделения, возглавляемого его непосредственным руководителем. А цели своего подразделения он определяет исходя из целей подразделения своего начальника. Таким образом, получается, что функциональный менеджер, подчиненный менеджеру федерального подразделения, сам будет принимать активное участие в выработке общих целей компании и, следовательно, станет фокусировать функциональные цели своего подразделения на общих задачах. Менеджер, занимающий место одной иерархической ступенькой ниже, тоже будет активно задействован в постановке целей, напрямую отражающих истинные задачи бизнеса. Но еще одним уровнем ниже – там, где между функциональным менеджером и федеральным подразделением или бизнес-направлением появляются два уровня, – все цели, с которыми приходится иметь дело этому менеджеру, исключительно функциональные. Вряд ли они могут иметь более тесную связь с общими целями компании (достижению которых должны способствовать), чем связь между переводом-подстрочником к стихотворению и оригиналом этого стихотворения. Согласно моему опыту, самое значительное снижение эффективности функциональных менеджеров, их вклада в дело и осведомленности о нуждах компании наблюдается при переходе от двухуровневого функционального подразделения к трехуровневому.

Я отдаю себе отчет в том, что на производственных предприятиях двух уровней функционального менеджмента недостаточно: там работает слишком много людей, которыми нужно руководить. Однако во всех других видах деятельности, организованных по функциональному принципу, это правило должно соблюдаться. То, что автоматизация обеспечивает «плоскую» организационную структуру на производственных предприятиях, – одна из самых привлекательных ее сторон. Это означает, что автоматизация будет способствовать децентрализации, а не препятствовать ей.

Компания оказывается слишком велика или сложна для организации по функциональному принципу, если ее организационная структура требует более двух уровней функциональных менеджеров. В таком случае следует придерживаться федеральной децентрализации, если это возможно, поскольку к этому моменту функциональная организация уже не может удовлетворять структурным требованиям компании, даже если предприятие максимально децентрализовано.

Если федеральные подразделения должны быть соединены «параллельно», то функциональные соединяются «последовательно». Поскольку функциональное подразделение само по себе ничего не производит, все должны работать вместе. Их оптимальная компоновка подобна черепичной кладке на крыше: каждая плитка (вид деятельности) плотно перекрывает другую по краям, при этом каждая область деятельности четко обозначена, как и область необходимого сотрудничества. В федерально децентрализованном подразделении необходимый план работы можно сформулировать совершенно конкретно, большей частью в денежном выражении, цели функционально децентрализованного подразделения недостаточно «строгие» – или, скорее, их влияние на эффективность компании не слишком велико. Трудно сказать точно: вот что обязано выполнить подразделение. Таким образом, остается некоторое пространство для «подстройки» под особенности характера конкретного менеджера и его компетенции. Необходимо расширить возможности для роста, если подразделение возглавляет сильная личность, и несколько сузить – для слабого руководителя. Иными словами, структура «черепичной кладки» между функциональными подразделениями должна быть гибкой.

Обеспечение «единого гражданства» при децентрализации

Децентрализация, федеральная или функциональная, требует обеспечения «единого гражданства» в масштабах всей компании. Это означает единство через многообразие. Даже самое автономное направление бизнеса не может быть полностью независимым. Напротив, автономия – это лишь способ достижения более высокой эффективности всей компании. Менеджеры должны рассматривать себя как членов широкого сообщества, компании в целом, именно потому, что им предоставлена широкая местная автономия.

В действительности при децентрализации нетрудно обеспечить «единое гражданство». Такая проблема, скорее всего, возникает – причем в худшей форме – в функционально централизованной организации, где местная лояльность, например по отношению к отделу разработок или производственному отделу, нередко трансформируется в группировки и междоусобицы, которые наносят вред целям компании. При федеральной децентрализации эта местная лояльность пребывает в гармонии с потребностями успешного функционирования предприятия. Сотрудник вполне может называться «лучшим другом General Motors» за свою непоколебимую преданность подразделению, выпускающему автомобили Buick[34].