Практика менеджмента

Президент одной очень крупной компании известен среди американских промышленников своим трепетным отношением к эффективному менеджменту, а также твердой убежденностью в том, что операционному менеджменту нужно предоставить все полномочия для управления. Сегодня эта компания состоит из четырнадцати крупных подразделений; каждое представляет собой автономную структурную единицу, во главе которой стоит генеральный менеджер. Самое маленькое подразделение почти в три раза крупнее той компании, какой она была, когда ее возглавил (вскоре после окончания Первой мировой войны) нынешний президент. Однако принцип действия децентрализации в этой компании состоит в том, что почти все свое время президент проводит в офисах глав подразделений. По его собственным словам, он тратит все свое время на оказание им помощи и утверждает: «Я всего лишь помощник генеральных менеджеров подразделений моей компании».

Однако главы производственных подразделений видят эту ситуацию по-другому. Они считают, что президент пытается управлять их подразделениями – по крайней мере в течение того времени, когда находится в их офисах. То, что президенту представляется оказанием помощи, операционные менеджеры воспринимают как прямое вмешательство в сферу их ответственности, отрицание их полномочий и узурпацию обязанностей. Можно не сомневаться, что сам президент оценивает деятельность генеральных менеджеров не столько по результатам работы возглавляемых ими подразделений, сколько по их готовности позволять ему управлять ими, как ему заблагорассудится.

При этом президенту некогда заниматься своими прямыми обязанностями – планировать деятельность компании и управлять ею в целом. Либо эта работа выполняется – без четкого понимания, ответственности и целей – вице-президентами, каждый из которых в большей степени заинтересован в продвижении своего направления деятельности, чем в успехе всей компании.

Эта проблема касается не только высшего руководства. Операционный менеджмент и менеджмент среднего звена в растущей компании тоже должны меняться; а это дается им нелегко.

Полагаю, найдется совсем немного переживших период бурного роста компаний, в которых ключевые посты в операционном менеджменте не занимают люди, не отвечающие требованиям более крупного бизнеса. Они оказались на своих нынешних должностях, когда их компания была еще относительно невелика и их компетенция и кругозор соответствовали должностным обязанностям. По мере роста компании расширялся и круг обязанностей менеджеров – как земная кора под воздействием тектонических процессов. Однако руководители компании остались прежними.