Практика менеджмента

Превращение в крупную компанию приводит к разрастанию бухгалтерского отдела, а бухгалтер, повышаясь в должности, становится финансовым директором. В результате роста производственной компании сотрудник, занимавший в начале своей работы в компании должность начальника цеха, теперь занимает пост управляющего, в подчинении которого находится двадцать заводов. Но люди зачастую бывают не готовы к столь значительному расширению полномочий и должностных обязанностей. Более того, иногда они просто не понимают, что сегодня от них требуется гораздо больше, чем вчера, и продолжают вести себя так, будто их работа – вести учет или руководить четырьмя мастерами в цеху. В конечном счете они теряются, падают духом или вымещают свое раздражение на подчиненных. А поскольку высшее руководство компании – разумеется, из самых гуманных побуждений – не желает обижать «ветеранов», повышая в должности людей из их окружения, то они становятся препятствием на пути роста по-настоящему талантливых менеджеров.

Рост компании всегда требует от ее высшего руководства новых, более разносторонних компетенций. Топ-менеджеры должны понимать, что их собственная функция уже не ограничивается лишь знанием того, что происходит на заводе или в региональных отделах продаж. Высшему руководству компании важно осознавать, что справиться с проблемами, возникающими в связи с ростом компании, невозможно, если упорно продолжать поддерживать постоянную связь со всеми менеджерами и сотрудниками, вплоть до самого нижнего организационного уровня, – это не только не нужно, но и нежелательно.

По мере роста бизнеса работа топ-менеджмента направляет их в иное временно

е измерение: чем крупнее компания, тем в более отдаленное будущее приходится заглядывать высшему руководству. Для этого требуется другое соотношение между постановкой целей и их осуществлением: чем крупнее бизнес, тем больше внимания высшее руководство должно уделять выработке глобальных целей и меньше – шагам, направленным на достижение этих целей. Необходимо также установить другие отношения внутри управленческой структуры, сместив акценты в сфере коммуникаций: чем больше предприятие, тем меньше высшее руководство будет заботиться о коммуникациях, направленных сверху вниз, и тем больше ему придется работать над поддержанием коммуникаций, направленных снизу вверх, от нижестоящих менеджеров к вышестоящим.

Рост бизнеса требует от менеджмента понимания и практического применения принципов, строгого следования организационной структуре, четкой постановки целей и не допускающего разных толкований распределения обязанностей на всех уровнях управления. Психологические установки, кругозор и знания невозможно изменить за счет таких абстрактных вещей, как «добрые намерения», «врожденная интуиция», «горячее сердце» или «доброжелательное отношение». То, что глава крупной компании знает по имени каждого из начальников цехов, вовсе не повод для гордости. Скорее, этого можно было бы стыдиться, поскольку непонятно, кто выполняет работу руководителя компании, пока тот запоминает имена начальников цехов? Умение руководителя поддерживать хорошие отношения с подчиненными не заменит высокую эффективность компании.

Вообще говоря, добрые намерения отнюдь не редки, но они затрудняют решение проблемы роста. Они мешают менеджерам заметить появление той или иной проблемы. Каждый из членов высшего руководства компании, переживающей период бурного роста, видит, что его подчиненные, вместо того чтобы меняться, продолжают вести себя так, словно управляют небольшой ремонтной мастерской, в которой начинали свою управленческую карьеру. Руководитель знает, что эта проблема существует и в других компаниях. Более того, как правило, он замечает ошибку в попытках этих людей справиться с ситуацией, руководствуясь исключительно добрыми намерениями. Но точно так же, как каждая женщина на определенном этапе своей жизни, по-видимому, убеждена в том, что она, и только она, способна сделать из пьяницы порядочного человека, каждый из этих менеджеров уверен, что только он один сумеет управлять привычными методами, поскольку «ладит со своими людьми» и у него есть «свой, особый подход к ним». Добродетельность и справедливость, заключенные в таких формулировках, не позволяют руководителю осознать, что ему, в общем, не удалось найти разумное решение проблемы, которая требует от него изменения установок и поведения.