Практика управления человеческими ресурсами

То, какие действия по развитию руководителей необходимы, зависит от организации: ее технологии, среды и философии. Организация традиционного бюрократического/механистического типа, вероятно, будет склонна применять программированный формальный подход с большим количеством курсов, анкет, схем ротаций, планов карьеры и ориентированных на результат систем контроля. Организация инновационного и естественного типа может обходиться без всех этих механизмов. Ее подход будет состоять в том, чтобы предоставить своим менеджерам возможности, стимулы и руководство, которое им требуется, дав работникам дополнительные обязанности и гарантируя, что они получат необходимое им наставничество и поддержку. Схем ротаций, анкет или программ формальной аттестации может не быть, но работники знают, какую позицию они занимают, куда они могут идти и как достичь успеха.

Как будет сказано несколько далее в этой главе, роль формального профессионального обучения не так важна, как в более ранних подходах к развитию руководителей, где оно господствовало. Вот что написали Хирш и Картер (2002) по этому поводу:

Профессиональное обучение менеджеров все еще должно давать связную картину того, чему обязаны научиться руководители, но его необходимо осуществлять более гибко в соответствии с напряженной рабочей жизнью менеджеров… Развитие навыков межличностного общения и руководства – это основные приоритеты; а развить эти навыки с помощью традиционного формального обучения не так-то просто.

КАК РУКОВОДИТЕЛИ УЧАТСЯ

Часто говорят, что руководители учатся руководить, руководя; другими словами, «опыт – лучший учитель». Это во многом справедливо, однако некоторые люди учатся намного лучше, чем другие. Наконец, у руководителя с десятилетним опытом работы, возможно, на деле есть только год опыта, повторившийся 10 раз.

Различия в способности учиться возникают из-за того, что одни менеджеры от природы более способны или более мотивированы, чем другие, тогда как для некоторых выгоднее будет иметь поддержку, руководство и помощь со стороны эффективного директора, который полностью осознает свою ответственность за развитие менеджеров. Процитированную выше поговорку можно расширить: «Руководители учатся руководить, руководя под руководством хорошего руководителя». Ключевое слово в этом утверждении – «хороший». Некоторые менеджеры лучше справляются с развитием работников, чем другие, и одна из целей повышения квалификации руководителя состоит в том, чтобы всем менеджерам дать понять, что развитие их подчиненных является важной частью их работы. Если руководители высшего звена говорят, что работники не учатся, потому что их не побуждают к этому, и если они при этом оставляют все как есть, – они игнорируют одну из своих ключевых обязанностей – повышать показатели работы организации, делая все возможное, чтобы увеличить эффективность и потенциал менеджеров.

Утверждение, что руководители лучше всего учатся «на работе», не означает, что лучше всего оставить их наедине с их собственными проектами или что развитие руководителей должно быть случайным процессом. Организация обязана попытаться создать философию развития руководителей, которая гарантировала бы, что проводится последовательное и обдуманное вмешательство для улучшения их обучения. Р. Реванс (1989) хочет вернуть процесс повышения квалификации руководителей из аудиторий в реальность управления, но даже он уверен, что необходимо целенаправленно поощрять учебный процесс посредством «активного обучения» (см. гл. 38).

Вот три основных подхода к повышению квалификации руководителей:

1) научение посредством работы;

2) формальное обучение;

3) обратная связь, фасилитация и поддержка.

Этого можно достичь и формальными, и неформальными средствами, как будет описано далее.

ФОРМАЛЬНЫЕ ПОДХОДЫ К РАЗВИТИЮ РУКОВОДИТЕЛЕЙ

Формальные подходы к развитию руководителей включают:

• повышение квалификации на рабочем месте посредством коучинга, консультаций, мониторинга и обратной связи со стороны менеджеров на постоянной основе, это связано с реализацией процессов управления показателями труда и с наставничеством;

• повышение квалификации посредством приобретения опыта работы, которое подразумевает ротации, расширение работы, участие в проектных и целевых группах, «активное обучение» и временный перевод в другую организацию;

• формальное профессиональное обучение на курсах внутри организации и вне ее – хотя программы повышения квалификации руководителей предлагают, как правило, в виде нескольких модулей в течение какого-то количества месяцев, а не в виде единого длительного курса;