Практика управления человеческими ресурсами

10. Убедитесь в наличии помещений и оборудования для электронного научения (компьютеров, учебных центров и т. п.). Учитывайте то, что может возникнуть необходимость руководить пользователями во время их работы в учебных центрах.

ПРАКТИЧЕСКАЯ РЕАЛИЗАЦИЯ

11. Подготовьте краткое изложение материала.

12. Убедитесь в том, что все знают о возможности электронного научения, о том, какую роль в нем играют они и их менеджеры, и о той поддержке, которую они получат от своих преподавателей и модераторов.

13. Убедитесь в том, что подготовка к электронному научению связана с остальными инициативами в сфере ЧР, например управлением показателями труда, планированием карьеры и управлением знаниями.

14. Начните электронное научение; можно начать с пилотной схемы в каком-нибудь одном подразделении иди конкретной области, например изучения информационных технологий.

ОЦЕНКА

15. Контролируйте и оценивайте качество и последствия электронного научения.

ПРИМЕРЫ

B&Q

Все содержание системы электронного научения B&Q разделено на кастомизированные учебные модули, делающие акцент на потребностях сотрудников магазинов. Например, в модуле «демонстрационный зал», имеющем отношение к продаже обстановки для кухонь и ванных, используются и аудио– и видео– компоненты, причем для разных типов покупателей предлагаются разные их варианты. Все модули состоят из фрагментов объемом в один байт и позволяют учащимся оценить свой прогресс.

Black & Decker

Смешанная программа для торговых представителей состоит из 16 курсов электронного обучения, которые можно изучать в своем темпе, тренинга на рабочем месте, тренинга в учебной аудитории и наставничества.

Prudential Financial

Новички, только что пришедшие в компанию, принимают участие в семинедельной программе «Центра Жизни».

Шестьдесят процентов времени программы составляет электронное научение в собственном темпе, широко использующее моделирование, а 40% – занятия с инструктором в аудитории.

Unilever

Компания Unilever предлагает смешанную программу повышения квалификации руководителей, сочетающую онлайновую работу с занятиями в учебной аудитории и коучингом. Используется инструмент, способствующий созданию веб-сообщества; он начинается с виртуального эмпирического модуля, призванного развить мышление учащихся и подготовить их к диалогу, прежде чем они приступят к изучению программы «лицом к лицу» с преподавателем. Затем программа предлагает виртуальную работу в команде и поощряет участников заниматься обучением, выходящим за рамки самой программы. На протяжении всей программы широко используются задания и проекты. Они включают в себя индивидуальные проекты, ориентированные на личное развитие и улучшение бизнеса, а также работу над проектом в команде.

ГЛАВА 40

РАЗВИТИЕ РУКОВОДИТЕЛЕЙ

Развитие руководителей – это повышение показателей их управленческого труда в тех ролях, которые они исполняют в настоящее время, и подготовка к более ответственной работе в будущем. Мамфорд и Голд (2004) называют это попыткой повысить эффективность управления с помощью процесса научения». В этой главе рассматриваются следующие аспекты развития руководителей:

• его цели, потребности и приоритеты;

• его требования, природа как бизнес-процесса и составные элементы;

• основные действия, направленные на развитие руководителей: анализ, оценка и разработка стратегии;

• подходы к развитию руководителей с акцентом на интеграцию, практическое и самостоятельное обучение, планирование личного развития и использование структур компетенций и центров повышения квалификации;

• понятие эмоционального интеллекта и его применение в развитии управленческих навыков;

• ответственность за развитие руководителей.

ЦЕЛИ

Развитие руководителей способствует успеху организации. С его помощью можно вырастить руководящие кадры, которые будут удовлетворять нынешние и будущие потребности организации. Высокая квалификация способствует повышению показателей труда руководителей, дает им благоприятные возможности для развития и обусловливает последовательность руководства. Процессы повышения квалификации могут быть предвосхищающими (чтобы менеджеры могли вносить вклад в долгосрочные цели), реактивными (предназначенными для разрешения или предупреждения затруднений в выполнении работы) или мотивационными (рассчитанными на стремление менеджеров к карьерному росту). Особые цели состоят в том, чтобы:

• гарантировать, что менеджеры понимают, чего от них ожидают, – согласование целей, по которым будут оценивать показатели работы менеджеров, и уровень компетентности, необходимый для исполнения их ролей;

• повышать показатели труда менеджеров, демонстрируемые на их нынешнем месте работы с целью подготовить их к более ответственным должностям;