Практика управления человеческими ресурсами

По сути дела, представление о суммарном вознаграждении сводится к тому, что вознаграждение людей не является процессом осыпания их деньгами.

По мнению О’Нила (1998), стратегия суммарного вознаграждения имеет решающее значение, поскольку ориентирована на проблемы приема на работу и удержания сотрудников, а также на проблему создания инструмента, позволяющего влиять на поведение людей:

Оно может помочь обеспечить такой опыт работы, который будет отвечать потребностям работников, и поощрять их прикладывать дополнительные усилия, за счет заключения соглашения, охватывающего широкий спектр вопросов, и траты денег, предназначенных на вознаграждение, на то, что наиболее эффективно соответствует изменившимся ценностям работников.

Возможно, самый весомый аргумент в пользу метода суммарного вознаграждения выдвинул Пфеффер (1998):

Создание рабочей среды, полной веселья, сложных, но интересных задач и делегирования полномочий, в которой люди могут воспользоваться своими способностями, для того чтобы выполнять осмысленную работу, которая им нравится, – это, по всей видимости, самый очевидный способ усилить мотивацию и повысить показатели труда, хотя создание такой среды может оказаться более сложным делом и потребовать больших временных затрат, нежели простое использование рычага вознаграждения.

Далее перечислены преимущества метода суммарного вознаграждения:

• более важные последствия

– комбинированный эффект различных типов вознаграждения оказывает более глубокое и продолжительное воздействие на мотивацию и приверженность работников;

• способствуют трудовым отношениям – трудовые отношения, обусловленные методом суммарного вознаграждения, позволяют максимально использовать трансакционное и относительное вознаграждение, и поэтому такое вознаграждение обладает большей привлекательностью для работников;

• гибкое удовлетворение индивидуальных потребностей – вот что по этому поводу отмечали Блум и Милкович (1998): «Относительное вознаграждение может привязывать людей к организации гораздо сильнее, если оно удовлетворяет конкретные потребности человека»;

• управление способностями – относительное вознаграждение помогает заключить позитивный психологический контракт и, таким образом, служит отличительным признаком на рынке труда, его гораздо труднее скопировать, нежели отдельную практику оплаты. Организация становится тем работодателем, которому отдают предпочтение, и «великолепным местом для работы», таким образом, привлекая и удерживая талантливых сотрудников, в каких она так нуждается.

МОДЕЛЬ СУММАРНОГО ВОЗНАГРАЖДЕНИЯ

Модель суммарного вознаграждения представлена на рис. 42.3.

Два верхних квадранта – оплата и льготы – представляют собой трансакционное вознаграждение. Оно является финансовым по своей природе и жизненно важно для приема на работу и удержания персонала, однако конкуренты могут очень легко скопировать его. Напротив, относительное (нефинансовое) вознаграждение, представленное в двух нижних квадрантах, играет исключительную роль для повышения ценности двух верхних квадрантов. По словам Томпсона (2002), источник настоящей силы организации – это сочетание относительного и трансакционного вознаграждения.

УПРАВЛЕНИЕ ВОЗНАГРАЖДЕНИЕМ ДИРЕКТОРОВ И АДМИНИСТРАТИВНЫХ РАБОТНИКОВ

ПРИНЦИПЫ КОРПОРАТИВНОГО УПРАВЛЕНИЯ В ПРИЛОЖЕНИИ К ДЕНЕЖНОМУ ВОЗНАГРАЖДЕНИЮ ДИРЕКТОРОВ

Ключевые принципы корпоративного управления и его влияния на денежное вознаграждение директоров, перечисленные в различных обзорах (Отчетах Cadbury, Greenbury и Hampel), таковы: