Практика управления человеческими ресурсами

Еще одним весомым аргументом против зависимой оплаты является то, что ею действительно очень сложно управлять. Организации, включая Государственную гражданскую службу, увлеклись оплатой в зависимости от показателей труда в 1980-х гг., причем не понимая, как реально заставить работать эту систему. Возникли неизбежные проблемы, связанные с практическим применением. Исследования Боуи (1982), Кесслера и Перселла (1992), Марсдена и Ричардсона (1994), а также Томпсона (1992) выявили все эти трудности. Неудачи обычно коренились в процессах внедрения и управления (особенно показателями труда) и были связаны с необходимостью эффективной коммуникации и вовлеченности сотрудников, а также способностями линейных менеджеров.

Последний фактор оказался решающим. Успех зависимой оплаты находится в руках главным образом линейных менеджеров. Они должны верить, что зависимая оплата поможет и им, и всей организации в целом. Им нужно уметь заключать соглашения относительно целей, справедливо и последовательно измерять показатели труда и давать обратную связь своему персоналу по результатам управления показателями труда и их влияния на зарплату. Линейные менеджеры могут обеспечить успех или провал схем зависимой оплаты. Райт (1991) подчеркивал, что «даже наиболее пылкие приверженцы оплаты в зависимости от показателей труда признают, что ею чрезвычайно сложно хорошо управлять», а Оливер (1996) указывал на то, что «плата в зависимости от показателей труда хороша в теории, но очень трудна на практике».

ВЫВОДЫ

Всестороннее исследование Брауна и Армстронга (1999), посвященное эффективности зависимой платы и охватывавшее множество исследовательских проектов, позволило сделать два общих вывода: 1) зависимую плату как принцип нельзя ни одобрить, ни отвергнуть; 2) ни один из типов зависимой платы не является универсально успешным или провальным. Авторы сделали вывод о том, что анализ проведенных исследований позволяет утверждать следующее: «исследования показывают, что эффективность платы за показатели труда зависит от конкретного контекста и ситуации; он высветил практические проблемы, с которыми сталкиваются многие компании, применяющие эти схемы».

АЛЬТЕРНАТИВЫ ИНДИВИДУАЛЬНОЙ ЗАВИСИМОЙ ОПЛАТЕ

Аргументы против оплаты в зависимости от вклада, перечисленные выше, убедили многих людей в неудовлетворительности этой схемы, но какова альтернатива? Одним из ответов стало предложение больше опираться на нефинансовые стимулы. Но это не снимает вопрос о том, что же делать с оплатой. В ответ на критику в адрес оплаты в зависимости от показателей труда (PRP) была разработана концепция оплаты в зависимости от компетенции, делавшая упор на последней. Этот метод, как будет описано далее, теоретически должен был устранить недостатки PRP, но на практике создавал ряд трудностей, которые так и не удалось преодолеть. В конце 1990-х гг. появилась идея оплаты в зависимости от вклада, ярыми сторонниками которой стали Браун и Армстронг (1999). Эта концепция объединяла ориентацию на конечный результат, присущий PRP, с фокусом на исходные данные (компетенцию), типичную для оплаты, зависящей от компетенции. Оказалось, что эта концепция является более применимой, чем оплата в зависимости от показателей труда или компетенции.

Однако многие люди до сих пор возражают против этого подхода, говоря о трудности справедливого и последовательного измерения вклада. Итак, какие существуют альтернативы? Многие люди отстаивают идею командной оплаты, поскольку она устраняет индивидуалистический аспект PRP и согласуется с идеей о важности командной работы; однако хотя командная оплата и обладает определенной привлекательностью, эту схему зачастую трудно применить, и она все равно опирается на измерение показателей труда.

Традиционной альтернативой выступает оплата в зависимости от срока службы, как будет сказано несколько позднее в этой главе. Эта система явно относится ко всем работникам одинаково (и следовательно, мила сердцу профсоюзов), но людям платят только за то, что они сидят на своем рабочем месте; это можно рассматривать как неравную оплату, поскольку эта схема не учитывает относительного уровня сделанного вклада.

Другим широко распространенным альтернативным вариантом является система, описанная в гл. 46. Однако большинство людей хотят получать больше и надеются на увеличение базовой зарплаты, поэтому систему индивидуального назначения зарплаты на месте не слишком широко используют в крупных организациях, там она применяется в основном по отношению к старшим менеджерам, цеховым рабочим и торговому персоналу.

КРИТЕРИИ УСПЕХА

Далее перечислены критерии успеха индивидуальной зависимой оплаты: