Практика управления Mayo Clinic. Уроки лучшей в мире сервисной организации

Коллегиальные интервью позволяют оценить не только личные, но и профессиональные характеристики кандидатов. Вдобавок такие интервью можно использовать в качестве учебного материала для команды, занимающейся набором персонала. Нэн Сойер, заместитель главного администратора кампуса в Рочестере, подчеркивает, что «коллегиальные интервью непредсказуемы». Это не простая формальность, поскольку результат невозможно спрогнозировать. Она рассказывает о том, как ее команда выбирала лучшего кандидата на важную руководящую должность из числа собственных претендентов: «Наш окончательный выбор был бы ошибочным, если бы мы учитывали только резюме. После нескольких интервью мы определили главный вид компетенции, который необходим для занятия этой должности. Именно коллеги помогли нам выяснить то, что не позволяли узнать резюме и должностные инструкции».

Компании, стремящиеся к тому, чтобы принимаемый на работу сотрудник оставался в штате как можно дольше, должны оценивать не только имеющиеся у него навыки, но и потенциал. Помимо того, что в клинике Мэйо к кандидатам предъявляются жесткие требования, они должны еще продемонстрировать способность к обучению на рабочем месте. Более всего эта способность важна для врачей по причине стремительного развития медицинских знаний. Врачи, ведущие электронные записи, фиксируют в них свои наблюдения, поставленные диагнозы, результаты лечения. Работа врача оценивается коллегами, после чего, возможно, ему предлагается пройти тот или иной учебный курс. Методы лечения, практикующиеся в клинике, меняются со временем, поэтому врачи должны периодически осваивать новые профессиональные навыки.

«На рынке труда сложилось мнение, что, для того чтобы работать в клинике Мэйо, нужно обладать способностями выше среднего уровня. С одной стороны, это хорошо, потому что таким образом осуществляется самоотбор подходящих кандидатов. С другой – плохо, потому что к нам не попадают многие люди, которые могли бы у нас работать», – говорит Кеннет Шнайдер. Репутация клиники, якобы принимающей в свой штат профессионалов «выше среднего уровня», мешает многочисленным специалистам узкого или, наоборот, широкого профиля предлагать свои услуги. Как и другие крупные организации, клиника Мэйо имеет множество должностей, для занятия которых не требуется университетского диплома с отличием и даже диплома колледжа. Организацию представляют сотни людей, работающих в регистратурах и приемных покоях, и им не нужны дипломы о высшем образовании. Но эти сотрудники, в соответствии с принципами Мэйо, должны в совершенстве владеть навыками общения и разрешения конфликтных ситуаций. Многие лабораторные техники, имеющие диплом младшего специалиста или бакалавра, обычно виртуозно умеют выполнять ограниченный ряд процедур. Но они должны быть надежными и обладать способностью к обучению, чтобы освоить процедурный протокол и неукоснительно следовать ему, поскольку от этого порой зависит человеческая жизнь.

Вот уже более ста лет клиника Мэйо обучает технических специалистов, чтобы те могли удовлетворять потребности медицинской практики. В настоящее время большую работу выполняет Школа медицинских наук клиники Мэйо. Она обучает техническим навыкам, затрагивающим разнообразные профессиональные сферы: от цитогенетики и лучевой терапии до обычной анестезии. Около 60 % выпускников этой школы зачисляются в штат клиники. Доктор Нина Швенк подчеркивает большое значение школы: «Здесь мы готовим наших будущих сотрудников. Мы отбираем тех, кто не только способен хорошо выполнять свою работу, но и соответствует требованиям корпоративной культуры. С теми же, кто не обнаруживает этого соответствия, нам приходится расставаться. Иногда мы берем в штат людей, которые не идеально выполняют рабочие задания, но зато полностью соответствуют нашей культуре. Их мы обучаем дополнительно. Дело в том, что гораздо легче привить технические навыки, чем культурные принципы».

Клиника Мэйо вкладывает значительные суммы в организацию учебных программ по развитию навыков обслуживания больных. Одни ограничиваются единственным многочасовым занятием, другие растягиваются на несколько дней. Эти программы готовятся отделом персонала и другими отделами, включая отдел младшего медицинского персонала, финансовый и радиологический отделы, отделы безопасности и информационных технологий, клиническую лабораторию и другие. «Подобные программы помогают развить и усовершенствовать профессиональные навыки работников и укрепить принципы клиники, обеспечившие ей успех», – отмечает Патрисия Хэндлер Спратт, возглавляющая одну из секций отдела обучения и развития персонала в Рочестере. В 2006 году в трех кампусах было проведено несколько тысяч учебных курсов, на которых было сделано более 417 тысяч регистрационных записей – в среднем по девять на каждого сотрудника клиники. Приведенный ниже перечень включает общие, клинические и узкие технические курсы.

– Управление процессом изменений: укрепление взаимного доверия и уверенности в себе.

– Навыки ведения сложных переговоров.