Правила потока для управления проектами по Голдратту

Благодаря всё большему количеству внедрений по всему миру CCPM зарекомендовал себя как превосходный метод управления проектами. Внедрений становилось всё больше, и Голдратт заметил проблему. Подход очень чётко показывал статус проекта, но также он часто подсвечивал, что буферы уже потрачены и срок будет сорван. Сначала Голдратт предположил, что причина в степени детализации. Он, как и многие другие, приложил немало усилий, чтобы разобраться, как распределять задачи, где размещать буферы, как лучше рассчитывать их размер и так далее. Но результаты по-прежнему оставались на том же уровне. Тогда Голдратт заподозрил, что дело не в деталях: базовая исходная посылка была ошибочной. До начала использования буферов хаос в проектах был настолько велик, что единственное, что люди могли сделать, когда что-то шло не так, – это перекладывать ответственность друг на друга. Но мониторинг буферов дал прозрачность, которой раньше ни у кого не было. Голдратт изучил причины срывов сроков, потребляющих буферы, и вот что он обнаружил. Время тратилось впустую не только из-за непредвиденных задержек – главным образом оно уходило на внутренние препятствия, замедляющие поток проектов. Это стало поразительным открытием. Речь больше не шла о настройке управления буферами – речь шла о разработке нового свода знаний.

Шли годы, и Голдратт продолжал развивать теорию ограничений и писать книги, одновременно исследуя концепцию потока. Он не раз говорил, что когда-нибудь перепишет «Критическую цепь», чтобы представить свои новые идеи. В 2008 г. он написал статью «Стоя на плечах гигантов», посвящённую 25-летию книги «Цель»[4]. В ней рассматриваются причины необходимости фокуса на ускорении потока для повышения производительности всей системы.

Примерно в это же время он выпустил свой самый обширный и подробный труд, содержащий стратегический и тактический анализ управления проектами. В основном речь шла о CCPM, но два основных правила потока – контроль WIP[5] (незавершённой работы) и full-kit (полный комплект) – занимали ключевое место в этой работе. Его часто спрашивали, не пора ли уже переписать «Критическую цепь». Он отвечал, что занят другой книгой. Вместе со мной, своей дочерью, он писал книгу «Выбор» (The Choice) о своей жизненной философии[6]. Но настоящая причина была в том, что он чувствовал, что ещё не закончил раскрывать правила потока и пока не убедился, что их применение сократит время выполнения проектов настолько, что больше не придётся рекомендовать использование буферов. Ему нужно было ещё немного времени, но времени у него не было. После его ухода в 2011 г. работу продолжили эксперты по теории ограничений в Goldratt Consulting и их партнёры.

Мой отец оставил меня ответственной за его книги: за управление авторскими правами, специальными изданиями и прочим с более чем 30 издателями по всему миру. После более 10 лет успешных применений правил потока и более 25 лет после публикации «Критической цепи» я поняла, что пришло время заняться этой книгой. Книгой, которую он хотел написать, но не написал. Я училась в начальной школе, когда мой отец выпустил «Цель». Но, начиная со второго его бизнес-романа, мне выпала честь войти в ближний круг, помогая ему в писательской деятельности. Я очень хорошо знаю его стиль и знаю, как бы он хотел, чтобы эта новая книга была написана. Это не переработанный текст, а совершенно новая книга, которая отдаёт дань оригиналу – «Критической цепи».

Ларри Гэдд, давний издатель и редактор отца, предложил отредактировать книгу и опубликовать её. Кевин Фостер, мой коллега и друг, поделился ценными идеями. Но была одна проблема: как организационный психолог, я нахожусь на грани между личностью и организацией, но моё внимание всегда было сосредоточено на личном успехе. Хотя я преподаю мыслительные процессы теории ограничений и применяю их на индивидуальном уровне уже много лет, мой опыт в области управления проектами был теоретическим. Мой муж, Ишай Ашлаг и Аджай Капур с Йосси Рейнхартом подключились к написанию, чтобы заполнить пробелы. Благодаря их обширным знаниям, богатому опыту (и вагону терпения) каждый пример в этой книге основан на реальных событиях.

Эфрат Голдратт-Ашлаг

1. Полная картина

Айзек Уилсон, владелец компании Wilson Advanced Solutions, сидит за столом, уставившись в монитор. На экране письмо: что-то на юридическом языке о плохом обслуживании и нарушении условий договора, а последней строчкой: «В ваших услугах более не нуждаемся».

Это тяжёлый удар.

Письмо от Doolen, одного из его лучших клиентов. Это крупная компания, которая сотрудничала с ними больше 15 лет. Wilson разработала для Doolen несколько блестящих решений. Айзек никак не ожидал, что может дойти до такого, Doolen должны были остаться. Он снова и снова читает письмо. Раз уж они умудрились потерять такого клиента, то дело плохо.