Продающие вопросы: Эффективный способ выяснить, чего действительно хотят ваши клиенты

Теперь, узнав, как надо сосредоточиваться на эмоциях клиента с помощью проясняющих вопросов, вы сможете оценить и другие способы их применения. Многие специалисты по продажам сначала недоверчиво относятся к моей системе работы с вопросами, потому что боятся потерять контроль над ходом разговора. Они не понимают, что, задавая вопросы, как раз и сохраняют контроль – получая возможность направлять разговор, вместо того чтобы просто представить свой продукт и надеяться, что клиент им заинтересуется.

Например, Кэтрин продает одежду универмагам и дискаунтерам, но, работая всего лишь несколько месяцев, пока не добилась реального успеха. На протяжении последней недели обзванивала различные магазины, представляя линию одежды своей компании, но до сих пор не обзавелась своим клиентом. Сегодня утром ей удалось дозвониться до вице-президента по закупкам крупного дисконтного магазина. Кэтрин надеется, что эта потенциальная сделка наконец сделает ее заметной фигурой. И вот что происходит далее.

Вице-президент признается Кэтрин, что руководители магазина недавно обсуждали проблемы, возникшие с действующим поставщиком. Это прекрасный момент задать проясняющий вопрос, чтобы выяснить подлинную природу проблем. Кэтрин спрашивает: «Вы сказали, что действующий поставщик не отвечает вашим ожиданиям; можете привести конкретный пример?» Как только вице-президент начинает говорить, Кэтрин с легкостью находит другие вопросы касательно ситуации в магазине. Эту информацию она может использовать, чтобы скорректировать свою презентацию под конкретные потребности магазина.

Но Кэтрин нужно еще и определить, насколько серьезно руководство магазина настроено на перемены. Как известно, за год проводятся сотни совещаний, на которых обсуждается необходимость перемен, но впоследствии ничего так и не происходит. Вместо того чтобы принять на веру готовность компании к переменам, Кэтрин нужно изучить ее заявления и акции, чтобы понять, на какой стадии находится процесс принятия решения. Один из первоначальных способов сделать это – провести «отбор» возможностей, пользуясь методами, изложенными в главе 3. Затем Кэтрин придется все равно выяснить, насколько серьезны намерения компании, чтобы понять, готова ли она сменить поставщика, продукт или услугу.

Стадии готовности

Выделяют три стадии готовности: «Следовало бы сделать», «Хотим сделать» и «Должны сделать». На стадии «Следовало бы» у клиента еще нет желания что-либо менять, и он не видит в том необходимости. На стадии «Хотим» клиент уже хочет что-то изменить и признает необходимость этого, но не стремится переходить к действиям. На стадии «Должны» клиент готов к изменениям и согласится с решением, соответствующим потребностям компании.

Просто вслушиваясь в слова вице-президента, Кэтрин может определить уровень готовности руководства магазина и использовать полученные знания для того, чтобы подвести его к стадии «Должны». В таблице 6.1 приведены примеры высказываний и поведения клиентов и соответствующие им стадии готовности.

Кэтрин также нужно подтолкнуть вице-президента к тому, чтобы он рассказал о проблемах с действующим поставщиком и объяснил, чтó эти проблемы означают для компании. Кэтрин проще всего спросить его: «Как непосредственно повлияли на компанию проблемы с действующим поставщиком?» Подняв вопрос о проблемах и их негативном воздействии на компанию, она может потом без труда представить себя как разумную альтернативу действующему поставщику. Давайте посмотрим, как Кэтрин может воспользоваться ситуацией, задав проясняющий вопрос.