Product Management без ошибок. Гид по созданию, управлению и успешному запуску продукта

Вы должны узнать своих клиентов и пользователей, глубоко понять их желания, определить, какие продукты и услуги удовлетворят их потребности (как со стороны потребителя, так и со стороны бизнеса). Именно так вы разрабатываете систему обмена ценностями, как показано на схеме 1.3. Чтобы добиться понимания, компаниям необходимо приблизить своих сотрудников к клиентам и пользователям. Они должны у них учиться. А это, в свою очередь, означает, что в организации должна быть разработана правильная политика.

Схема 1.3. Система обмена ценностями

Политика – это один из примеров ограничений, влияющих на обмен ценностями. Как мы видим на рис. 1.3, вся система с обеих сторон ограничена влиянием.

Глава 2

Ограничения системы обмена ценностями

На потребителей безоговорочно влияют люди, с которыми они общаются: сообщества, семьи и друзья. Кроме того, на них влияют технологии: доступные для них вещи, а также представленные на рынке. Ваши клиенты и пользователи не существуют в вакууме, поэтому их желания и потребности меняются в зависимости от окружения. Точно так же постоянно развиваются и ваши возможности по удовлетворению этих желаний и потребностей. Непосредственный контроль над окружением компаниям не под силу, поэтому единственное, что мы можем сделать, это лучше понять его и узнать, как правильно действовать.

Одновременно с тем предприятия сталкиваются с собственными ограничениями. Чтобы реализовать максимальную ценность, организации должны иметь правильных людей, правильные процессы, правильную политику, правильную стратегию и правильную культуру. И хотя многие ограничения и влияния со стороны клиента находятся вне нашего контроля, предприятия все же имеют полный контроль над собственными ограничениями и над тем, как они с ними справляются. Когда эти ограничения сжимаются слишком сильно, ценность приносится в жертву с обеих сторон системы.

Например, многие компании придерживаются настолько жесткого процесса разработки, что у них не остается возможности экспериментировать. Каждый раз, когда я начинаю новый тренинг или семинар, я говорю продакт-менеджерам: «Поднимите руку, если вы вернулись и выполнили итерацию, выпустив последнюю вашу программу». Обычно руку поднимают 15–20 % людей. Мой следующий вопрос: «Откуда вы знаете, что программа успешна?» Ответы обычно сводятся к соблюдению сроков и завершению работы с кодом без ошибок.

Это и есть яркий пример компании, нацеленной на показатель, а не на продукт. Показатель – это то, что легко измерить: количество продуктов или функций, количество релизов или скорость работы команд разработчиков. Результат – это то, что получается, когда мы наконец предоставляем эти функции клиенту и решаем его проблемы. Истинная ценность реализуется в результатах как в бизнесе, так и среди потребителей.

Тем не менее большинство компаний, с которыми я сталкиваюсь, застряли в режиме показателей. И эти показатели они безостановочно стремятся увеличить. Процесс работы ограничивается сроками и необходимостью разработать большее количество функций. Сотрудников мотивируют премиями, лишь бы они работали быстрее и создавали все больше и больше. Политика существует для того, чтобы подтолкнуть команды к написанию большего количества кодов или выпуску большего количества функций, а усилия (например, общение с клиентами) рассматриваются как пустая трата времени.

Большинство компаний не осознают пагубного влияния этих факторов на ценность, и все потому, что они не измеряют результат своих действий. Они теряют связь со стратегией и попадают в ловушку.

Чтобы действовать и мыслить стратегически, нам нужно перестать оценивать команды по количеству разработанных функций. Вместо этого мы должны измерять ценность продукта и награждать команду за достижение результатов, столь необходимых для бизнеса и пользователей. И только потом мы должны следить за показателями.

Глава 3

Проекты и продукция, продукция и услуги

Переход к стратегическому мышлению требует изменения подхода к разработке продукции. Многие компании работают по проектной системе. Они определяют объем работы, устанавливают сроки и этапы, а затем велят команде приступать. Когда проект завершен, они переходят к следующему. Многие из этих проектов имеют собственные показатели результатов, однако согласованная стратегия при этом отсутствует.

В настоящее время существует множество методов, которые способствуют развитию мышления, необходимого для работы с проектами: PRojects in Controlled Environments (PRINCE2), Project Management Institute и Project Management Body of Knowledge (PMBOK). Компании, застрявшие в ловушке, обычно путают их с методологией продакт-менеджеров.