Продвижение людей и команд

Если выявляются какие-либо проблемы, планируйте и предпринимайте соответствующие меры.

11. Распустите команду

Когда команда выполнила свою задачу, это нужно признать.

Сделайте заключительный обзор, дабы удостовериться, что цели точно достигнуты; оцените результативность команды, чтобы ее участники могли вынести необходимые уроки, усовершенствовать свои навыки, извлечь пользу из опыта командной работы. Если решены все поставленные задачи, команду можно распустить.

Как менеджер старайтесь не допускать:

• ожиданий, что новая команда будет эффективно работать с самого начала;

• доминирования (намеренного, непроизвольного или даже неосознанного);

• избыточного контроля, подавляющего креативность команды;

• игнорирования формальных и неформальных ролей в команде;

• потери концентрации команды на стоящих перед ней задачах;

• возникновения у команды ощущения исключительности, ибо это чревато ослаблением связи с остальной организацией;

• присваивания отдельными людьми достижений команды.

Мередит Белбин. Тимбилдинг

Введение

Мередит Белбин (род. 1926) – британский психолог, автор теории командных ролей. В результате исследований, проведенных в 1970-х, он выделил восемь (позднее девять) полезных функций, которые необходимы для успешной деятельности команды. Широкое распространение командной работы в конце 1980-х и 1990-х годах обусловило повышенный интерес к работам Белбина.

Белбин – теоретик, но некоторое время он занимался и прикладными исследованиями. Сегодня у него собственная консалтинговая компания. Во время работы Белбина в Центре отраслевых исследований и обучения (Industrial Training Research Unit) в Кембридже к нему обратилось руководство Колледжа менеджмента Хенли с предложением провести ряд исследований управленческой деятельности.

Обучение менеджменту в колледже велось в группах. Было отмечено, что одни группы успешно справлялись с заданиями, а другие нет, хотя каждый из участников выполнял свое задание неплохо. Это стало еще более очевидным, когда в программу обучения ввели бизнес-игры. Белбин обнаружил, что для успеха или неудач таких групп значение имели скорее типы личности участников, а не их индивидуальные достоинства.

Интерес к исследованиям Белбина не ослабевал, поскольку работа в команде стала очень значимой стратегией для организаций. Командная работа многообразна, ее можно рассматривать, например, как средство:

• обеспечения большей гибкости работников и высокого уровня кооперации;

• помощи в повышении внутренней культуры организации;

• совершенствования методов решения проблем и управления проектами;

• раскрытия талантов каждого сотрудника организации.

Существуют различные типы команд, например временные, с пересекающимися функциями, самоуправляемые, группы топ-менеджмента.

С ростом интереса к командам повысилось и внимание к вопросу тимбилдинга, а именно к отбору сотрудников, выстраиванию взаимоотношений и процесса деятельности. Моделей командных взаимоотношений существует немало. Вспомним хотя бы Систему управления командой (Team Management Systems, TMS), разработанную англичанами Чарльзом Маргерисоном и Диком Маккэнном. Но самой известной, пожалуй, является модель Белбина.

Теория командных ролей

Важно помнить, что разработки Белбина в основном имеют отношение к командам менеджеров. Впервые результаты этих исследований были опубликованы в книге «Команды менеджеров. Секреты успеха и причины неудач»

и позже уточнены в работе «Типы ролей в командах менеджеров».

Белбин полагает, что роль в команде «описывает модель типового поведения при взаимодействии одного участника команды с другими и влияние эффективности каждого на результативность всей команды».

Суть его теории в том, что, принимая во внимание знания, способности и особенности каждого члена группы, можно в определенной мере предсказать успех или неудачу группы в целом. Как следствие, деятельность малоуспешной команды можно улучшить, проанализировав недостатки и внеся соответствующие изменения. Важно также, чтобы каждый участник команды понимал роли остальных, знал, когда и как другой член команды способен взять на себя ответственность и как компенсировать его недочеты.

Хотя каждая из девяти ролей по-своему важна для эффективной работы команды, не все они необходимы в равной степени или в одно время. В команде необязательно должно быть девять участников, поскольку любой человек способен принимать на себя дополнительную роль, если потребность в его основной роли не так велика. Роли во многом обусловлены психологическими особенностями тех, кто инстинктивно примеряет их на себя, и могут оцениваться по четырем основным факторам: интеллект; влияние; экстравертность/интровертность; стабильность/тревожность.

Таблица 1. Роли в команде: ценный вклад и допустимые слабости