Профессия финансист. Как в современном бизнесе мотивировать людей и управлять деньгами, не забывая про риски

Как видите, востребованность специалистов определяется не только хорошо прокачанными навыками коммуникации, умением находить общий язык со всеми типами сотрудников и стейкхолдеров (так называемых soft skills), но и наличием опыта автоматизации рутинных процессов и управления данными, а также желанием постоянно развиваться в этом направлении. Очевидна тенденция в растущем спросе на «умеющих договариваться аналитиков-автоматизаторов».

Мотивация финансовых сотрудников

Перечисляя главные области внимания финансового директора, на первое место я поставил управление персоналом. Это сделано не случайно – в современном мире в основе успеха бизнеса лежит человеческий фактор. Я искренне считаю, что плох тот руководитель, который нанимает людей глупее себя. На каждой ключевой позиции в финансовом блоке должен быть специалист, разбирающийся во вверенной ему зоне ответственности намного лучше и глубже своего руководителя – финансового директора.

Это практически одинаково верно как по отношению к разработке продукта, ключевым производственным и операционным функциям, так и к сервисным внутренним бизнес-процессам, например финансовому управлению. Этому принципу в изложении основного материала я буду следовать и далее.

Поскольку ваш бизнес и успех зависят от качеств людей и их вовлеченности в работу, то и стратегический приоритет следует отдать повышению эффективности использования этого ресурса. Речь идет о мотивации персонала, как текущей, так и долгосрочной.

Безусловно, на любой позиции должны быть люди, бескорыстно интересующиеся своей профессией, работающие по призванию, а не за зарплату. Если вы как финансовый специалист чувствуете, что занимаетесь не своим делом, вам не интересны ежедневно выполняемые рутинные обязанности, если вы не стремитесь самостоятельно, без принуждения развиваться в профессии – очень серьезный повод срочно переосмыслить свои приоритеты и цели, поискать другое приложение для собственной энергии и времени.

Работа, за вычетом времени на сон, в сутках занимает большую, наиболее продуктивную часть нашей жизни, а значит, глупо заниматься нелюбимым делом. При этом простое удовольствие от работы ни в коем случае не отменяет справедливую денежную компенсацию. В идеале она должна покрывать все основные потребности человека и его семьи, ведь это высококвалифицированный труд.

Бывает так, что заработная плата бухгалтеров и финансовых координаторов оказывается низкой по сравнению с доходами остального персонала компании, и это соответствует рынку. К сожалению, если ситуация на нем складывается так, то и коммерчески ориентированная организация не может платить существенно больше рынка. Для сохранения мотивации и роста уровня жизни таких специалистов им следует индивидуально развиваться с прицелом на расширение экспертности и зоны ответственности.

Поскольку финансовый директор, в отличие от прочих топ-менеджеров, больше работает на акционеров, нежели чем на генерального директора, то и мотивировать его надо не краткосрочными показателями, а долгосрочными стратегическими – в первую очередь капитализацией бизнеса.

Это позволяет нивелировать конфликт интересов, в частности – снизить риск принятия решений с коротким горизонтом планирования в угоду текущим показателям эффективности бизнеса. Часто в компаниях вольно или невольно происходит подстройка отчетности под требуемые для выплаты годовых бонусов цифры, принятие краткосрочных инициатив, удобных для менеджмента, но невыгодных для долгосрочного повышения стоимости бизнеса. Задача финансового руководителя вместе с советом директоров и внутренними аудиторами – выстраивать процессы таким образом, чтобы достичь баланса между краткосрочными задачами и стратегическими целями компании и избежать конфликта интересов разных групп персонала с целями организации.

Сотрудников, занимающихся финансовым менеджментом, следует мотивировать высокой фиксированной заработной платой, чтобы у них не возникала необходимость в переменной части (бонусах и премиях, зависящих от общего годового результата компании). Последнюю нужно вводить за отдельные проекты, требующие «героических» усилий для реализации: сделки M&A, привлечение инвестиционных раундов, выход на биржу (первичное размещение IPO и вторичное предложение акций – проведение SPO), проведение аудитов или дью-дилидженсов[2] в рекордные сроки. Это относится не только к финансовому директору, такую систему поощрения необходимо распространять на ключевых сотрудников финансовой службы.