Профессия финансист. Как в современном бизнесе мотивировать людей и управлять деньгами, не забывая про риски

В связи с этим необходимо подбирать сотрудников подразделений финансового блока, обращая внимание не только на их послужные списки, регалии, но и на совместимость с принятыми в компании и финансовом подразделении ценностями и методами ведения дел. Это звучит банально, но часто на практике именно таким простым и понятным вещам уделяется недостаточно внимания. Последствия же неверных решений и невнимательности бывают разрушительными как для коллектива, так и для имиджа финансовой службы внутри компании.

Здесь полезно обратить внимание на одну из ведущих компаний по объемам продаж – а по качеству и сервису, на мой взгляд, безусловного лидера российского продуктового ритейла – «Вкусвилл». Его учредители и руководители давно пропагандируют внутри и вовне корпоративную политику клиентоориентированности и минимизации бюрократии. Каждый сотрудник компании выполняет определенные функции для конкретного клиента, причем зачастую для нескольких типов таковых. Главным клиентом выступает потребитель – посетитель магазина или пользователь онлайн-доставки «Вкусвилла». Другим не менее значимым клиентом является заказчик его работы – внутренний клиент.

Потребитель, он же внешний клиент розничной сети, голосует за компанию своим вниманием, размером потребительской корзины и количеством потраченных средств за определенный период, соответственно, может увеличивать и снижать пользование товарами «Вкусвилла» или перестать пользоваться ими вовсе. Так же и сотрудник – пользователь внутренних сервисов – должен иметь выбор между внутренними сервис-провайдерами и возможностью их замены вплоть до полного перехода на внешние, сторонние сервисы.

В связи с этим во «Вкусвилле» внедрена не просто «клиентократия», как ее называют руководители, но и дублирование всех ключевых функций. Это сделано для того, чтобы внутренний клиент всегда имел выбор, а внутренние сервисы существовали в условиях мотивирующей и оздоравливающей конкуренции. Вне всяких сомнений, такая модель приживается далеко не на каждой корпоративной почве и не в любом секторе, ведь где-то не хватает маржинальности на подобные «излишества», а где-то – в силу требований по организации внутренних процессов (например, безопасности). В других корпоративных культурах подобное может способствовать политиканству – появлению интриг, коалиций, сплетен и в итоге – ухудшению качества сервисов и снижению эффективности проводимых процедур. Между тем перенимать, тестировать и выборочно внедрять лучшие корпоративные практики – это залог развития, мотивации и долгосрочного успеха коллектива.

Сотрудникам внутренних сервисных подразделений полезно всегда помнить о том, что если они теряют значительную часть клиентов, то им грозит банкротство, как и в случае с обычной конкуренцией. Соответственно, если во внутреннем сервисе оказывает услуги недостаточно клиентоориентированный сотрудник, то корпоративная культура и бизнес-практика компании должны предполагать возможность пересмотра его сферы деятельности или же увольнение. В немалой степени подобная корпоративная культура и формирование соответствующей среды или напротив – отказ от создания конкурентоспособной финансовой службы, популизм и покрывательство недобросовестных работников – прямая ответственность и на самом деле выбор финансового руководителя.

Структура финансового подразделения

Как вы все понимаете, структура финансового подразделения зависит от функционала и зон ответственности, которые курирует финансовый руководитель в каждой конкретной компании. Их понимание и видение сильно варьируются от акционера к акционеру, поэтому в различных организациях финансовый директор может отвечать за большой круг задач, сильно отличающихся по широте, глубине и качеству.

Также достаточно сильно традиционные обязанности и полномочия финансового руководителя варьируются по географическому принципу – от страны к стране. Мне довелось работать в разных государствах на протяжении более десяти лет, как банковским специалистом и руководителем корпоративного клиентского блока банков в России и Европе, так и руководителем компаний в нескольких странах Европы и Персидского залива. В начале карьеры я напрямую взаимодействовал с финансовыми директорами организаций, а впоследствии и сам занимал эту должность. Этот опыт позволяет сравнивать подходы в регионах, где я работал или с которыми тесно сотрудничал и где строил бизнес.

В России функционал финансового руководителя довольно широк, от бухгалтера до финансового директора, а именно:

1. главный бухгалтер с обязанностями финансового директора;

2. руководитель финансово-экономического отдела с акцентом на анализ данных и планирование (даже без руководства бухгалтерией и проведения оплат);

3. финансовый директор, принимающий решения широкого спектра бухгалтерских и финансово-экономических задач в качестве классического финансового директора или заместителя генерального директора по экономике и финансам;