Производственная система Тойоты: уходя от массового производства

Если взглянуть на это с другой стороны, нарушения нормального протекания производственного процесса никогда не исчезнут, если рабочий постоянно будет следить за станком и подстраивать его всякий раз, когда нормальный ход процесса будет прерываться. В старой японской пословице говорится о тщетности попыток спрятать предмет с неприятным запахом под покрывалом. Если машины и оборудование ремонтируют, не ставя в известность менеджеров и супервайзеров[5], то улучшения никогда не будут достигнуты, а издержки не снизятся.

Остановка станка в случае возникновения проблем обуславливает всеобщую информированность об этом. Проведение улучшений возможно лишь тогда, когда существует ясное понимание проблемы. Развивая эту мысль, мы установили правило, что в случае ручного управления линией рабочие сами должны нажимать кнопку, останавливающую производственный процесс при появлении любых проблем с его протеканием.

Когда речь идет о такой продукции, как автомобили, безопасность всегда должна быть на первом месте. Поэтому для любого станка на любой производственной линии на любом заводе различия между нормальным и анормальным ходом рабочего процесса должны быть четкими, а меры по предотвращению повторных сбоев — безусловными. Именно поэтому я сделал автономизацию вторым принципом производственной системы Тойоты.

Сила сочетания индивидуальных навыков и командной работы

Ответственными за внедрение автономизации являются менеджеры и супервайзеры на каждом производственном участке. Суть в том, чтобы придать станку элемент интеллекта и одновременно приспособить действия оператора к автономизированному оборудованию.

Каким же образом взаимодействуют два основных принципа производственной системы Тойоты — «точно вовремя» и автоматизация с элементом интеллекта? Проводя аналогию с бейсбольной командой, можно сказать, что автономизация соответствует навыкам и таланту отдельных игроков, тогда как принцип «точно вовремя» — это работа всей команды по достижению общей цели.

Например, игроку во внешнем поле просто нечего делать, пока питчер (игрок, подающий мяч) подает хорошо. Но возникающая проблема — например, когда бэттер (игрок нападения, отбивающий мяч) из противоположной команды попадет по мячу — вынуждает игрока во внешнем поле действовать: ловить мяч и перебрасывать его бейсмену (игроку базы, расположенной ближе к бэттеру) «точно вовремя», чтобы помешать бэттеру обежать круг и достичь базы.

Менеджеров и супервайзеров предприятия можно уподобить тренеру всей бейсбольной команды и тренерам бэттеров, бейсменов и игроков во внешнем поле. Сильная бейсбольная команда играет так, что в любой ситуации игроки действуют скоординированно. На производстве работники, освоившие принцип «точно вовремя», действуют подобно хорошо сыгранной бейсбольной команде.

Автономизация выполняет двойную роль. Она исключает перепроизводство, важную составляющую производственных потерь, и предотвращает производство дефектной продукции. Чтобы добиться этого, нужно тщательно следовать стандартным производственным процессам, соответствующим навыкам и талантам каждого игрока. Когда возникают анормальности, т.е. когда способности игрока не позволяют их предотвратить, игрок должен получить специальные инструкции, с помощью которых можно будет восстановить нормальный ход процесса. Это важная обязанность тренера.

В автономизированной системе визуальное управление, или «управление по сигналам» (см. глоссарий), помогает выявить недостатки производства (каждого игрока отдельно). Это дает возможность принимать меры для усиления играющих спортсменов.

Команда-чемпион сочетает хорошую командную работу с индивидуальными умениями. Точно также и производственная линия, где одновременно применяются и принцип «точно вовремя», и автоматизация с элементом интеллекта, работает лучше прочих линий. Ее сила в синергии этих двух подходов.

Цель — снижение издержек

Мы часто употребляем слово «эффективность», когда говорим о производстве, управлении и бизнесе. «Эффективность» в современной промышленности и бизнесе в основном означает снижение издержек.

В компании Toyota, как и во всех производственных отраслях, прибыли можно добиться только путем снижения издержек. Если мы применяем принцип ценообразования «цена продажи = прибыль + себестоимость», мы заставляем потребителя оплачивать все издержки. Этому принципу нет места в современной конкурентоспособной автомобильной промышленности.

Потребители хладнокровно и пристально изучают нашу продукцию на свободном конкурентном рынке, где себестоимость для них не играет никакой роли. Значение имеет то, является ли продукция ценностью для покупателя. Если высокая цена обусловлена только высокой себестоимостью, потребитель просто выберет другой товар.