Простите, я разрушил вашу компанию

Цели получаются неравнозначными. Некоторые люди умеют придумывать легкодостижимые цели. Иные цели трудно определить количественно или оценить как достижение. К тому же, ожидания менеджеров в отношении подчиненных значительно различаются. Нужен стандартный метод формулирования целей.

Эффективность — весьма субъективное понятие. То, что для одного «оправдывает ожидания», для другого «превышает ожидания». Здесь тоже нужна стандартизация.

Формулирование целей в начале года, а выставление рейтинга — в конце лишают сотрудников гибкости, не давая им возможности реагировать на меняющиеся условия бизнеса. Надо предоставить людям возможность корректировать целевые показатели в течение года, но корректировки должны подлежать утверждению начальством, иначе сотрудники могут постоянно обновлять их, указывая при этом уже достигнутые успехи, а это лишит постановку целей всякого смысла.

Подведение итогов в конце года не дает возможности выправить курс в том случае, если не удается достичь цели. Менеджерам и сотрудникам необходимо пересматривать цели несколько раз в году.

Какую же огромную бумажную работу предстоит проделать!

Вот тут-то многие компании начинают понимать, что без компьютера не обойтись. При наличии огромного количества ПО такой процесс наверняка можно автоматизировать. Однако потребуется новый проект, так как нужно не только внедрить IT-систему но и устранить вышеназванные недостатки, а это означает необходимость принятия новых мер:

Разработка или приобретение информационной системы. (Подсказка: обращайтесь к ГГ-консультантам.

Создание необходимой инфраструктуры, включая аппаратуру и персонал для разработки и обслуживания, а также обучения и поддержки пользователей.

Обучение всех сотрудников компании формулированию SMART-целей.

Обучение менеджеров правильной оценке эффективности выполнения задач.

Бизнес-процессы, гарантирующие объективную оценку во всех подразделениях компании, например совместные координационные совещания.

Функции оперативного управления персоналом, призванные обеспечить объективность целей и оценок и точность информации.

Периодические проверки с целью пересмотра целей и корректировки курса, документирование проверок.

Каков же результат? Организация, которая тратит уйму времени на формулирование целей, проверку целей, пересмотр целей, приведение их в соответствие с требованиями к SMART-целям, утверждение пересмотренных целей, подведение итогов по результатам работы на данное число, обсуждение результатов с менеджерами, проведение координационных собраний для сравнения оценок и ранжирования сотрудников, чтобы получить положенную кривую нормального распределения (что приводит к очередному пересмотру целей и оценок) и одобрение результатов периодических проверок в информационной системе. Не забудем также об обновлении и обслуживании аттестационной системы и, конечно же, об обучении персонала работе с информационной системой. Как правило, на этот процесс уходит большая часть четвертого квартала. Если проверки делаются раз в полгода, прибавьте к этому две недели летом. Помимо потери нескольких недель в связи с оценкой сотрудников, компания несет дополнительные расходы на содержание эйчаровцев и айтишников, которые отвечают за системный менеджмент, службу поддержки и отчеты, а также текущие эксплуатационные расходы на аппаратуру и ПО. А хуже всего то, что из-за бумажной работы и обязательных совещаний у менеджеров остается мало времени на подчиненных.

Помните суть системы оплаты за результаты? Она заключалась в том, чтобы всей организации сосредоточиться на корпоративных целях и совместно обеспечить выполнение стратегических задач. Вместо этого мы несем огромное административное бремя, которое фактически не способствует реализации стратегии (если, конечно, под стратегией не понимается управление методом оценки эффективности и расчет материального поощрения). Все это было бы не так плохо, если бы способствовало повышению мотивации и «боевого духа» сотрудников, а следовательно, и качества работы, но личный опыт говорит, что происходит прямо противоположное. В действительности такие системы распределяют деньги, а не обеспечивают обратную связь с сотрудниками и не помогают менеджерам в коучинге подчиненных. Наоборот, они сокращают время общения и навязывают набор стандартов, под которые необходимо подогнать сотрудников.

Обобщим допущения, на которых основаны эти системы.

1. Эти системы справедливы и объективны.

2. Аттестации повышают эффективность работы.

3. Деньги мотивируют сотрудников.

4. Сотрудники не обманывают систему (см. предыдущую главу).

► Как ни старайся, а сделать справедливым процесс, несправедливый по определению, не получится