Простите, я разрушил вашу компанию

Понятно, что это лишь частные случаи, которые, в отличие от статистически обоснованных исследований, не позволяют делать общие выводы о таких программах, но они все же дают некоторое представление о том, как в двух компаниях мирового класса участие игроков класса А в специальных программах профессионального роста послужило причиной их ухода. Уверена, что в некоторых ситуациях такая практика полезна, но где гарантия, что она эффективна для воспитания лидеров из числа представителей класса А? Тем не менее в настоящее время ее расценивают как передовую и рекомендуют для всеобщего распространения. Считается, что ради выявления игроков класса А и обеспечения их профессионального роста можно рискнуть конфликтом со всеми остальными, но такая система может отвратить и игроков класса А.

► Принцип Питера — не шутка

Другая цель системы ярлыков — установить, кто достоин повышения. В большинстве компаний продвигают только тех, кто демонстрирует отличные результаты на своей должности. Предполагается, что те, кто хорошо зарекомендовал себя на одной работе, скорее всего хорошо проявят себя и на другой. Если вы не достигли мастерства на своем месте, вы либо застрянете здесь, либо вам придется обновить резюме. В целом эта практика означает, что организация не повышает слабых и средних работников, зато продвигает «отличников» до тех пор, пока те не перестанут быть таковыми. Это и есть принцип Питера. Все мы любим шутить про принцип Питера, но он реально существует и подтверждает, что такая практика обеспечивает вам самый

неэффективный штат сотрудников. Для непосвященных: принцип Питера впервые был описан в 1969 г. в книге Лоуренса Питера и Реймонда Халла. Принцип гласит: в иерархической системе любой работник поднимается до уровня своей некомпетентности. Попросту говоря, если вы компетентны в своем деле, вас постепенно продвигают все выше и выше, а когда вы достигаете своего потолка и становитесь некомпетентным, вас перестают повышать.

В результате мы имеем организацию с некомпетентными сотрудниками. Кстати, три студента из Катанийского университета в Италии решили проверить истинность данного принципа и построили на компьютере агентно-ориентированную модель. В пирамидальной иерархической структуре со 160 должностями они задавали агентам возраст и уровни компетенции и создавали вакансии, увольняя некомпетентных и отправляя на пенсию пожилых. Затем они проанализировали три различных закономерности продвижения агентов на следующий уровень: для самых компетентных, для наименее компетентных и для произвольно выбранных. Кроме того, они смоделировали два способа определения уровня компетенции на новой должности: один предполагал назначение произвольного нового, другой — использование прежнего с введением поправочного коэффициента. Повышение наиболее компетентных хорошо работало только в случае сохранения на новой должности высокого уровня компетентности. Чтобы подобная практика возымела эффект, организация должна быть уверена в том, что ее лучшие сотрудники будут лучшими и на любой другой работе. Если после повышения уровень компетенции снижался, продвижение лучших было равносильно распространению некомпетентности по всей организации. Оба сценария изменения уровня компетенции показали, что наименее рискованная стратегия — это попеременное повышение худших и лучших сотрудников! Повышение в произвольном порядке также показало хороший результат в обоих сценариях. Последние два метода позволили сотрудникам уйти с должностей, на которых они не могли проявить себя положительно, а это единственный путь убедиться в том, что принцип Питера не работает. (Некоторые компании видят пользу в частых перемещениях сотрудников, но я не уверена, что это правильно. При такой хаотичности появления вакансий вероятность получения работы, на которой вы можете отличиться, невелика.)

► Мы сами насаждаем посредственность

Самый лучший способ покончить с «некомпетентностью» — освободить человека с занимаемой должности. Однако это противоречит рекомендуемому обращению с игроками класса С (им сначала следует помогать, и только потом, если результаты не улучшатся, их следует увольнять). В некоторых компаниях практикуют индивидуальные планы повышения эффективности для игроков класса С с разбивкой по пунктам, и пока сотрудник не выполнит все пункты, он считается на испытательном сроке. В компаниях, где не практикуют таких карательных мер, слушок о внутреннем конкурсе на должность оказывает такое же действие. Самое худшее, что может случиться с представителями этого класса, — уже упомянутое «отсортировать и вышвырнуть» или автоматическое увольнение тех, кто стоит на самой низкой позиции.