Процессный подход. Практика

Реорганизация — всегда и везде эмоционально очень сложный процесс для всех его участников (реформаторов, собственников, руководства, персонала всех уровней). Активное сопротивление (критика, распространение слухов, эмоциональные конфликты и споры, отказы от участия с надуманными аргументами, докладные записки руководству, иногда — саботаж, наветы, обман, клевета и пр.) сразу, с самого начала реформ, всегда обеспечивает наиболее консервативная часть коллектива (от 5 % до 15 % любого рабочего коллектива). Это нормально и естественно. В тоже время, в процессе реорганизации нередко бывает, что даже те руководители и работники, кто выиграл в первые этапы реформ, и активно поддерживал их (доля таких активистов тоже примерно от 5 % до 10 % коллектива), на завершающем этапе реформ также становятся активными сопротивленцами — из-за затронувших их последующих изменений.

Надо отметить, что наличие конфликтов всех уровней, между работниками-участниками процессов, руководителями подразделений, топами, собственниками, и между ними всеми вместе — это норма, характерный признак наличия развития [1]. Полное отсутствие таких конфликтов говорит об устоявшихся традициях, продолжении их применения и полном отсутствии развития компании. Важно стараться сохранять и поддерживать эмоциональный уровень данных конфликтов в рабочем, конструктивном диапазоне, рамках.

На всех этапах реформ очень помогает выявление и поддержка (информационная, социальная, организационная) новых формальных и не формальных лидеров из числа инициативных участников реформ, работников и руководителей грамотных, осознано и обосновано принимающих изменения, имеющих азарт, амбиции и стремление в достижении лучшего результата, обучению новому. Они всегда выявляются в ходе реорганизаций. Новые лидеры существенно повышают степень ожидаемого успеха реформ.

Глава 2. Анализ внешней среды (2023 год)

2.1. Инструмент анализа

Если Вы знаете врага и знаете себя, Вам не следует бояться исхода сотен битв. Если Вы знаете себя, но не знаете врага, на каждую завоеванную победу придется по одному поражению. Если Вы не знаете ни врага, ни себя, Вы проиграете в каждой битве. Сунь Цзы (трактат «Искусство войны»)

Все познается в сравнении. Фридрих Ницше

Знание о том, каков объект, получается путем сравнения. Николай Лосский

Для начала определимся с главным инструментом анализа — это сравнение (Вашей компании с конкурентами). Почему так важен инструмент сравнения? Немного отвлечемся.

Как можно объективно оценить успешность мастера единоборств (ушу, кунг-фу, каратэ, самбо, бокс, крав-мага, куреш и пр.) — хорош он, или так себе? В демонстрации ката или тао (тоже личные достижения)?

Нет, только сравнивая их в поединках. И совсем не факт, что рослый, мощный и напористый кекушинкаец обязательно окажется эффективнее и результативнее хилого ушуиста (лично был свидетелем необычных побед). Для победы важным преимуществом оказывается не только техника системы, возраст и физическая форма мастера, но и время изучения единоборств, количество практики, качество учебы и учителя, стремление к победе.

Как можно оценить успешность животного в джунглях?

Только оценив насколько оно успешно выживает и имеет ли оно преимущества в сравнении с особями своего вида и в сравнении с хищниками (бивни, рога, скорость, подвижность, здоровье и пр.).

А самое главное конкурентное преимущество в джунглях — это стремление выжить. Оно важно и для жертв, и для хищников, и часто помогает тем из них, у кого оно сравнительно сильнее.

Как можно оценить успешность армий разных государств?

Только сравнивая их во время боевых действий. Порой кажущийся высокий уровень технического оснащения армии до начала боестолкновений теоретически предполагает блицкриг одной из сторон (наличие успешного опыта, более современное вооружение, его многообразие, демонстрация дисциплины и превосходства личного состава и пр.). Но реальность обеспечивает победу (преимущество) противоположной стороне (выше боевой дух, правильные цели, качественнее и оперативнее тыловое обеспечение, шире коалиция союзников и пр.). Пример — ВОВ.

А как можно оценить успешность Вашей компании?