Прыгни выше головы! 20 привычек, от которых нуж­но отказаться, чтобы покорить вершину успеха

Монастырский устав запрещал прикасаться к женщинам. Но один из монахов проникся сочувствием к невесте. Несмотря на запрет, он посадил ее на плечи и перенес через речку. Жен­щина оказалась на другом берегу, и наряд не был испорчен. Она благодарно поклонилась, а монах переправился обратно.

Его спутник был вне себя от гнева.

— Как ты посмел? — бранил он своего товарища. — Ты же знаешь, нам запрещено даже прикасаться к женщинам, а не то что носить их на себе!

Всю дорогу до монастыря провинившийся монах молча слу­шал суровые порицания. Мысли его блуждали — он наслаж­дался теплом солнечных лучей и слушал пение птиц. По воз­вращении в монастырь он прилег вздремнуть, но среди ночи спутник растолкал его.

— Как же ты осмелился нести эту женщину? — опять начал он, все еще пылая негодованием. — Пусть ей помог бы кто-ни­будь еще. Ты плохой монах.

— Какую женщину? — сонно спросил тот.

— Ты что, не помнишь? Ту, которую ты перенес через речку.

— А, эту, — усмехнулся сонный монах. — Я всего лишь перенес ее на другой берег, а вот ты нес ее всю дорогу до мо­настыря.

Смысл прост: если в прошлом вы делали что-то не так, оставьте это на берегу.

Я не призываю полностью игнорировать прошлое. С по­мощью обратной связи мы анализируем его и намечаем сферу изменения. Но прошлое переделать нельзя. Измениться нам по­могут лишь размышления о будущем.

Автогонщиков учат: «Смотрите на дорогу, а не на огради­тельный барьер».

Того же требует и упреждающая связь. Кто знает, может быть, вы даже выиграете заезд. Но уж во всяком случае вы будете увереннее чувствовать себя на треке.

Часть четвертая. Знать,где остановиться

Она научит лидеров, как применять правила перемен и как вовремя остановиться

Глава 13. Правила перемен

Если бы меня попросили назвать моего лучшего клиента с точки зрения наиболее значительных изменений в наименьшие сроки, я выбрал бы начальника отделения одной крупной производ­ственной компании. Назовем его Харлан.

Он руководил огромным коллективом в 40 тысяч человек и добивался отличных результатов. Непосредственные подчи­ненные считали его замечательным начальником. Генеральный директор компании очень хотел, чтобы Харлан распространил свой опыт лидера в масштабах всей организации.

Мы проделали все стандартные процедуры: определение сферы перемен, извинение перед всеми, кто предоставил обрат­ную связь, оповещение их о намерении измениться, регулярное отслеживание мнения окружающих о ходе перемен. Называя Харлана лучшим клиентом, я, среди прочего, имею в виду быст­роту, с которой он включился в процесс. Он усвоил мою мето­дику одним махом и тут же применил ее на деле. Я думал, все займет, как обычно, года полтора, но уже через год рейтинг улучшения Харлана превзошел все мои ожидания.

Я отправился к Харлану, вошел в кабинет и заявил:

— Ну, вот и все. В жизни не видел таких высоких показа­телей, как у вас!

— Неужели? Мы ведь едва начали.

Знаете, я не пожалел времени и получил обратную связь от ваших коллег. Это веское доказательство. Мы с вами, ко­нечно, работали недолго. Но, по мнению ваших коллег, все проблемы, которые были у них с вами год назад, исчезли. Они считают, что вы стали неизмеримо более коммуникабельным и действуете на благо всей компании. Кроме того, вы получаете несколько миллионов в год. Ваше время гораздо ценнее моего. Как, с точки зрения вашего босса, вы должны его использо­вать? Делать деньги для компании или проводить в беседах со мной? Ответ ясен. Да и я работаю не на время. Я работаю на результат. А улучшение налицо.

Харлан согласился. Я был доволен собой (если честно, меня просто распирала гордость), а поэтому позволил себе потратить немного его драгоценного времени и спросил:

— Как по-вашему, чему вас научила наша совместная ра­бота?

Ответ меня удивил:

— Маршалл, я понял, что суть вашей работы — отбор клиентов. Вы просеиваете их до тех пор, пока успех не будет практически гарантирован. Карты должны быть сданы исклю­чительно к вашей выгоде.

Странно, подумал я, что он переводит разговор на меня. И тут он высказал главную мысль:

— Но я одобряю такой избирательный подход, я ведь сам именно этим здесь и занимаюсь. Если у меня подходящие люди, все в порядке. А вот если у меня их нет, даже сам Господь Бог не поможет.

Это — второе качество Харлана, делавшее его исключи­тельным клиентом. Сквозь внешнюю атрибутику моей, в сущ­ности, не очень сложной методологии он разглядел маленький секрет: я готовлю себе почву и не играю наобум. Я работаю только с теми, кто обладает исключительно высоким потенци­алом успешности. Но почему, собственно, я должен поступать иначе?