Психологические проблемы современного бизнеса: сборник научных статей

Таким образом, динамика уровня приверженности в целом и ее трех компонентов в отдельности аналогична: на стадии объединения организаций происходит резкое падение уровня организационной приверженности и затем на постинтеграционном этапе следует рост показателя уровня приверженности. Однако, несмотря на общую тенденцию, следует отметить разницу в амплитуде изменений по каждому из трех компонентов: аффективный компонент приверженности подвергается наиболее сильным колебаниям в процессе объединения организаций по сравнению с двумя другими.

Статистически значимые различия между двумя компаниями, участвующими в слиянии, по каждому из сравниваемых параметров (общий уровень организационной приверженности и уровни его отдельных компонентов) не обнаружены.

Для оценки связи социально-демографических характеристик персонала с уровнем его органиизационной приверженности была использована процедура оценки корреляции. В результате обработки данных была выявлена статистическая значимая положительная связь уровня организационной приверженности с тремя характеристиками: общий стаж работы, должностной уровень (положение в иерархии компании) и уровень заработной платы. Другими словами, чем больше общий стаж работы сотрудника, чем выше его должностной статус и заработная плата, тем выше уровень его организационной приверженности.

Можно заключить, что полученные результаты подтверждают основную гипотезу нашего исследования и статистически доказывают, что в ходе интеграционного процесса происходит существенное снижение общего уровня организационной приверженности персонала с последующим его ростом на постинтеграционном этапе. Это может объясняться повышением уровня тревожности и стресса у сотрудников компаний, участвующих в объединении, в связи с низкой степенью уверенности в будущем. На стадии объединения происходят существенные изменения в корпоративных стандартах, политиках, структурах, процедурах работы, зонах ответственности и т. д., не говоря уже о нарушении внутренней организационной культуры компаний, в которую внедряется внешний субъект. Очевидно, что сотрудники в такой ситуации теряют уверенность в своем будущем внутри данной компании, снижается удовлетворенность работой и, следовательно, падает уровень организационной приверженности. К третьей стадии наступает прояснение ситуации, сотрудники адаптируются к новым условиям работы, им ставятся новые задачи, предлагаются новые алгоритмы их реализации, что служит постепенному восстановлению уровня организационной приверженности.

Как удалось выяснить в ходе исследования, компанию «ВымпелКом» покинули порядка 50 % вице-президентов. Чуть меньший процент сотрудников покинули свои посты в рассматриваемых нами департаментах уровня руководителей групп, отделов, департаментов. Существенному оттоку сотрудников подвергся финансовый департамент: в частности, компанию «ГолденТелеком» покинул почти весь отдел, занимающийся международной финансовой отчетностью; эти посты заняли сотрудники «ВымпелКома». Многие сотрудники среднего звена покидали компании в связи с изменением условий работы. Таким образом, за период интеграции произошел существенный отток сотрудников разных уровней из обеих компаний. Мотивы ухода различны, но все они опосредованно связаны с происходившей реогранизацией компаний.

Причины ухода и внутреннюю обстановку в компаниях мы проясняли в ходе полуструктурированного интервью с несколькими сотрудниками руководящего уровня обеих компаний. В целом удалось обнаружить, что сопровождение процесса интеграции было более тщательно продумано в компании «ВымпелКом». Как рассказывала руководитель отдела по международным продажам, для сотрудников отдела устраивали два выездных тренинга командообразования, где рассказывали о планируемых изменениях еще до их начала: о том, как руководство видит новую структуру, каким образом и в какой момент произойдет интеграция, что поменяется в ежедневных процедурах сотрудников и, самое главное, о стратегических целях этого шага. Однако данные программы проходили до начала интеграции, адаптации же после слияния компаний руководство внимания не уделило. В компании «ГолденТелеком» в указанных департаментах вообще не проводились мероприятия, направленные на поддержку и информирование сотрудников. На момент интервьюирования у сотрудников компании не было ясности в структуре иерархии компании, отсутствовало понимание, кому именно они теперь подчиняются. Им были разъяснены новые должностные обязанности, представлена краткая информация об усложнившейся структуре соподчинения, а также изложена процедура работы в связи со сменой торговой марки. Таким образом, руководство компании «ГолденТелеком» уделило сотрудникам крайне недостаточное внимание, хотя им пришлось столкнуться с намного более существенными изменениями в процедуре их работы, начиная со смены визитки и представления себя от лица новой торговой марки, новых слоганов и миссии до новых обязанностей и новой структуры подчинения.

Покидали компанию, как удалось выяснить, по разным причинам. Во всех департаментах происходил процесс реорганизации, где-то в меньшей, где-то в большей степени. Везде менялась структура и руководство. Как рассказывал руководитель направления по исследованиям и бизнес-анализу, практически во всех отделах происходили «выборы» руководителей на те или иные должности: отдельно устраивались презентации, где сотрудникам, претендующим на эти должности, предоставлялась возможность описать свое видение развития отдела, свои сильные стороны, возможный вклад в развитие отдела прошлые достижения. В связи с этим уходили те руководители, которые становились лишними в новой структуре, как правило, не соглашаясь на менее привлекательные должности. Более того, во множестве случаев уход был связан в целом с изменением должности и условий работы. Было много случаев, когда сотрудников компании «ГолденТелеком» переводили в компанию «ВымпелКом», предлагая меньший уровень заработной платы или более низкую в иерархии должностную позицию. Основная масса сотрудников уходила в связи с этими изменениями, хотя кто-то оставался из-за отсутствия более привлекательных альтернатив, что свидетельствует о наличии довольно высокого уровня континуальной приверженности. Согласно данным, полученным в ходе нескольких интервью, во время процесса интеграции отмечался высокий уровень дискомфорта и стресса. Сотрудники обеих компаний теряли интерес к дальнейшей работе на благо компании по следующим причинам: команда компании «ГолденТелеком», как уже говорилось ранее, была более активной, более «пробивной» и инициативной по причине более высокой необходимости в развитии. Сотрудники же компании «ВымпелКом» привыкли работать в более спокойном и «расслабленном» режиме, что создавало сложные условия для сотрудников обеих компаний. Бизнес компании «ГолденТелеком» первоначально и на момент слияния является более сложным, чем у компании «ВымпелКом», что объясняется глобальными целями и миссией компаний. «ВымпелКом», выступая на рынке телекоммуникаций под «номером один», ставил перед собой цели поддерживать достигнутый уровень, тогда как целью компании «ГолденТелеком» всегда было стремление к безграничному развитию. Таким образом, используя метод полуструктурированной беседы, мы выяснили, что руководство компании «ГолденТелеком» уделяло сопровождению процесса интеграции существенно меньше внимания, однако степень воздействия и следствий слияния оказалась примерно одинаковой для сотрудников обеих компний, поскольку сотрудники компании «ВымпелКом» столкнулись с новыми для них процедурами работы, что затрагивает даже глубинные уровни культуры и подвергает существенным изменениям уровень организационной приверженности. Полученные данные являются дополнительным объяснением отсутствия значимых различий в динамике общего уровня организационной приверженности и ее компонентов.

Выводы

1. Под влиянием интеграционного процесса в ходе слияния двух компаний происходит существенное снижение общего уровня организационной приверженности их персонала с последующим его ростом на постинтеграционном этапе.

2. Динамика аффективного компонента организационной приверженности является наиболее выраженной в сравнении с нормативным и континуальным компонентами организационной приверженности.

3. При наличии высокого показателя уровня организационной приверженности на этапе до начала слияния компаний наблюдается его высокое значение и на этапе постинтеграционном. Чем сильнее сотрудник привязан к своей прежней организации, тем в большей мере он будет предан новой объединенной компании, так как частью новой компании будет его прежняя.

4. Уровень организационной приверженности на постинтеграционной стадии у сотрудников компании-покупателя является более высоким, чем аналогичный показатель у сотрудников поглощаемой компании.

Литература

Гохан П.А. Слияния, поглощения и реструктуризация компаний. 3-е изд. М.: Альпина Бизнес Букс, 2007.

Липатов С.А. Проблема организационной приверженности и идентификации с точки зрения социальной психологии // Мир психологии. 2004. № 2. С. 142–148.

Молотников А. Слияния и поглощения. Российский опыт. 2-е изд. М.: Вершина, 2007.

Овчинникова О.Г. Лояльность персонала. М.: ООО «Журнал «Управление персоналом»», 2006.

Ребзуев Б.Г. Четырехслойная модель аффективной преданности работников организации: опыт применения на российской выборке // Психологический журнал. 2006. Т. 27. № 2. С. 44–59.

Слияния и поглощения / под ред. А Комарец. М.: Альпина Бизнес Букс, 2007.

Becker T.E., Billings R.S., Eveleth D.M. & Gilbert N.L. Foci and bases of employee commitment: Implications for job performance // Academy of Management Journal. 1996. No. 39. P. 464–482.

Cheney G. Organizational identification as a process and product: a field study. Unpublished master’s thesis, Purdue University, 1982.

Cheney G., Tompkins P.K. Coming to terms with organizational identification and commitment // Central States Speech Journal. 1987. Vol. 38. P 1-15.

Edwards M.R. Organizational identification: A conceptual and operational review // International journal of management reviews. 2005. Vol. 7. P. 207–230.

Herscovitch L., Meyer J.P. Commitment to organizational change: extension of a three-component model // Journal of Applied Psychology, Inc. 2002. Vol. 87. No. 3. P. 474–487.

Knippenberg van D., Knippenberg van B., Monden L, Lima de F.

Organizational identification after a merger: A social identity perspective // British Journal of Social Psychology. 2002. Vol. 41. P. 233–252.

MaelF.A., Ashforth B.E. Loyal from day one: Diodata, organizational identification and turnover among newcomers // Personnel psychology. 1995. Vol. 48. P. 309–333.

Meyer J., Allen N. The measurement and antecedents of affective, continuance and normative commitment to the organization // Journal of Occupational Psychology. 1990. Vol. 63. P. 1–18.

Meyer J., Stanley D.J., Herscovitch L., Topolnytsky L. Affective, continuance, and normative commitment to the organization: A meta-analysis of antecedents, correlates, and consequences // Journal of Vocational Behavior. 2002. Vol. 61. P. 20–52.

Mowday R.T., Porter L.W., Steers R.M. Employee-Organization Linkages: The Psychology of Commitment, Absenteeism, and Turnover. New York: Academic Press, 1982. P. 123–160.

O’Reilly C.A., Chatman J. Organizational commitment and psychological attachment: The effects of compliance, identification, and internalization on prosocial behavior // Journal ofApplied Psychology. 1986. Vol. 71. P. 492–499.

Van DickR., Stellmacher W.U., Christ J.O. Category salience and organizational identification // Journal of Occupational and Organizational Psychology. 2005. Vol. 78. P. 273–285.