Психология переговоров. Как добиться большего

Предположим, дилеру удалось выяснить, что Томас хотел бы забрать покупку именно из этого пункта, но сам Томас не знает, что у дилера такие же предпочтения. Следовательно, владение информацией о том, что вопрос местоположения пункта выдачи товара является конгруэнтным, дает дилеру стратегическое преимущество. Он может сделать «щедрый жест» и предложить Томасу пункт А, не требуя ничего взамен. Такая стратегия называется «прямой», и она окажется особенно полезной для дилера, если он хочет наладить с покупателем взаимопонимание или установить с ним хорошие длительные отношения. Но у него есть альтернатива: он может предложить пункт А в обмен на какие-нибудь уступки со стороны Томаса в другом вопросе, скажем, если тот согласится купить покрышки по более высокой цене. Такая стратегия называется «обменной» и считается наиболее полезной тогда, когда цель дилера – извлечь из обмена как можно больше ценности.

Можно заключить, что раскрытие информации о том, какие вопросы являются конгруэнтными, не поставит вас в столь невыгодное положение, как оглашение отправной цены, но может обойтись вам дорого, а потому требует тщательного взвешивания. Например, вы можете выдать эту информацию просто так – чтобы создать доброжелательный настрой у партнера, а можете извлечь выгоду из своего информационного преимущества, обменяв свою «уступку» в данном вопросе на реальную уступку партнера в чем-то другом. Какую стратегию выбрать – прямую или обменную, – зависит от того, что для вас важнее в конкретных переговорах. Но в любом случае знание того, какие вопросы конгруэнтны, позволит вам что-то получить.

Интегративные вопросы

. И наконец, говоря об элементах стратегической информации, которой следует делиться с осторожностью, нужно упомянуть и об интегративных вопросах. Чтобы понять, почему их тоже следует относить к данной категории информации, вернемся к примеру с покупкой Томасом покрышек, а точнее, к той его части, в которой он выражал готовность оплатить товар по более высокой (на 10 долларов) цене за каждый день ускорения доставки, в то время как дилер был готов ускорить доставку при повышении цены на 2 доллара в день. Таким образом, ускорение доставки создало чистую выгоду в размере 8 долларов в день (прирастающая на 10 долларов в день выгода для Томаса минус 2 доллара прирастающих издержек для дилера). Так созданная ценность может стать объектом для притязания сторон в переговорах.

Но кто сможет притязать на эту дополнительную ценность? Согласно исследованиям, если обе стороны осведомлены о потенциале создания ценности, они, скорее всего, разделят ее поровну. В нашем примере и Томас, и дилер получат по 4 доллара за каждый день периода, на который они договорятся ускорить доставку{48}.

Но, предположим, Томас каким-то образом поймет, что дилер готов ускорить доставку, только не знает, какие дополнительные затраты тот понесет. Не зная размер издержек, Томас может предложить увеличить покупную цену на 3 доллара за каждый день ускорения доставки.

Для простоты допустим, что дилер примет предложение Томаса. В такой ситуации Томас завладеет 7 долларами из этой дополнительной ценности, а дилер получит сверху только 1 доллар за каждый день ускорения доставки. Следовательно, если Томас будет знать, что срок доставки является интегративным вопросом, да еще к тому же будет знать ценность каждого дня для каждой из сторон (то есть что она составляет 10 долларов для него самого и 2 доллара для дилера), то он сможет действовать намного эффективнее при создании ценности и притязании на бо

льшую ее часть.

Он также может столкнуться с дилеммой. Чтобы создать ценность, переговорщику необходимо выявить интегративные вопросы и вычислить ценность, которая может быть создана благодаря тому, что у сторон есть разные предпочтения. Однако все это он должен проделать, не делясь слишком большим количеством информации. Поэтому в первую очередь нужно хорошо спланировать переговоры и подготовиться к ним, а затем постараться в их ходе извлечь как можно больше информации.

Итак, во время подготовки вы определили относительную значимость различных вопросов для вас и партнера. После этого понадобится рассмотреть те из них, в которых существуют значительные различия в ваших с партнером оценках. Скорее всего, они окажутся интегративными. Скажем, в примере с покупкой покрышек Томас выяснил, что он готов заплатить по 10 долларов за каждый день ускорения доставки, считая со дня отправной даты доставки. Затем следует проанализировать ситуацию с позиций партнера: каковы будут издержки дилера при ускоренной доставке? Например, сможет ли он получить покрышки от своего оптового поставщика с кратковременным уведомлением? Какие дополнительные издержки у него возникнут за срочную транспортировку товара? Нужно ли отстаивать очередь на погрузку покрышек? Может, Томасу удастся до начала переговоров ответить на некоторые из этих вопросов, хотя вряд ли на все.