Психология переговоров. Как добиться большего

Иногда вы будете попадать в ситуации, когда ясно: партнер плохо подготовился к переговорам или ведет себя так, будто каждый спорный момент или потенциальная уступка для него вопрос жизни и смерти. В подобных случаях можно применить одну стратегию, которая поможет вам обоим выяснить, какие вопросы для вас более важны, а какие – менее, а именно: вы можете разработать и предложить партнеру одновременно несколько оферт. В отличие от меню ресторанов быстрого питания, в таких «меню» не предусмотрено, чтобы второй участник переговоров мог выбирать по одному «блюду» из каждого «комплексного набора», например комбинировать вариант А по первому вопросу из пакета № 1 с вариантом В по второму вопросу из пакета № 3. Он может выбрать лишь один из предложенных вами пакетов в том виде, в каком вы их представили. Даже если партнер окажется не готов выбрать пакет, все равно для него полезно ранжировать их или по меньшей мере сказать вам, какой из них представляется ему наиболее привлекательным, а какой – наименее.

У данной стратегии есть пара действительно важных достоинств. Во-первых, когда вы просите оппонента ранжировать пакетные предложения, вы получаете возможность извлечь ценные сведения об относительной важности для него каждого из вопросов, не выдавая вместе с тем много новой информации. Во-вторых, предлагая своему визави возможность выбирать из нескольких пакетов, вы усиливаете в нем ощущение того, что он контролирует ход и итог переговоров. Усиление подобного ощущения, в свою очередь, может укрепить в нем готовность выполнять выбранный вариант, что скажется самым положительным образом на реализации сделки. При этом стратегия не ассоциируется с представлениями о переговорах как о напряженном противостоянии в духе «бери или уходи», а скорее напоминает классический подход к совместному решению проблем.

Однако все эти пользы от применения данной стратегии могут достаться вам довольно дорого. Дело в том, что, предлагая несколько приблизительно равноценных для вас пакетов, вы одновременно с этим снабжаете партнеров информацией, которая может позволить им вычислить, какую значимость вы сами придаете отдельным вопросам. Иными словами, стратегия способствует созданию ценности, но вместе с тем она может приводить к ограничению размера ценности, на который вы сможете притязать в ходе переговоров.

Конечно, выгоды от получения информации о предпочтениях партнера, которые вы можете извлечь с помощью данной стратегии, перевешивают возможные издержки. Об этом стоит помнить, хотя не следует забывать и о том, что не бывает так, чтобы стратегия имела одни только плюсы, то есть ни одна стратегия не может помогать в создании ценности, не закладывая при этом «капкан» для притязания на ценность. Обратное тоже верно: трудно найти стратегию притязания на ценность, которая не подрывала бы возможности для создания ценности. Задача стратегически мыслящего переговорщика состоит именно в том, чтобы найти продуктивный баланс между различными стратегиями и создавать ценность до тех пор, пока этот процесс приводит к увеличению ценности, на которую можно притязать.

Резюме

В настоящей главе мы исследовали вопрос, каким образом интересы переговорщиков пересекаются с взаимозависимостями переговорного процесса. Стратегическое мышление в переговорах требует фокусироваться не только на своих предпочтениях, интересах, мотивах и целях, но и на предпочтениях, интересах, мотивах и целях партнера.

• Чтобы собрать нужную информацию и правильно распорядиться ею, необходимо представить себе итог переговоров, которого вы хотите добиться, и затем определить, что нужно сделать, чтобы добраться до этой точки, то есть глядя вперед, рассуждать в обратном порядке (вспомните труэль).

• Далее вам следует подумать над тем, какие характерные особенности человеческого поведения, такие как стремление к справедливости, например, могут повлиять на ваши собственные или вашего партнера решения. Но даже если получение того, что вы хотите, не зависит от представлений о честности и порядочности, вам все равно необходимо учитывать этот фактор, так как он может оказать влияние на поведение второго участника переговоров.

• Информационная асимметрия постоянно мучит всех переговорщиков. Продавцы, как правило, знают о своем продукте гораздо больше, чем покупатели, но имеющаяся у них информация обычно всплывает только после заключения сделки. Поэтому еще до начала переговоров вам следует задать себе и ответить на следующий важный вопрос: «Что я узнаю, если мое предложение будет принято?»

• Помните: когда обе стороны располагают всей информацией, переговоры превращаются в противостояние, в котором обсуждаются одни только дистрибутивные вопросы. В такой ситуации притязание на ценность начинает походить больше на соревнование: кто сильнее, у кого лучше альтернативы и кому хватает дисциплины требовать большего, будучи готовым уйти с переговоров.