Психология переговоров. Как добиться большего

Задавая дельные, нацеленные на получение конкретной информации вопросы, вы добьетесь того, чего хотите, и даже большего. Но будьте благоразумны: задавайте такие вопросы, на которые, по вашему мнению, партнер готов ответить. Прежде чем спросить его о чем-то, спросите себя, стали бы вы сами отвечать на подобный вопрос? В общем случае задать ряд небольших вопросов бывает эффективнее, чем перечислить небольшое количество «глобальных» вопросов. Но не забывайте обращать внимание на ответы, чтобы, во-первых, пополнить свои знания о партнере и, во-вторых, оценить достоверность его слов.

Описанная выше стратегия – лишь одна из многих. Восполнять пробелы в своих знаниях и стимулировать обмен информацией можно и по-другому. Возможно, о таком подходе вы и не думали, хотя он один из наиболее эффективных. Речь идет об использовании самой переговорной ситуации. А точнее, об использовании определенных аспектов переговоров для интерпретации получаемой информации и даже предвидения наиболее вероятного поведения партнера. Далее мы обсудим, когда и как следует использовать репутацию и переговорную историю партнера, свои взаимоотношения с ним, а также собственную способность к пониманию чужой точки зрения, чтобы добиться того, чего вы хотите, и даже большего.

Сила будущего

Есть ли будущее у настоящего обмена? Являются ли переговоры эпизодом долгосрочного взаимодействия или единичным событием? Вопросы не праздные, так как ожидание продолжения меняет динамику взаимодействия как с экономической, так и с психологической точки зрения. Поэтому очень важно перед вступлением в переговоры определить, есть ли у данной коммуникации с партнером будущее.

Когда будущее есть, репутация приобретает большое значение. Стороны с большей вероятностью начнут учитывать длительные последствия своих действий, что повлияет как на коммуникацию сторон, так и на их позиции. К счастью, переговорщики, ожидающие, что сотрудничество продолжится, гораздо чаще, чем те, кто не рассчитывает на продолжение контактов, делятся друг с другом правдивой информацией, действуют менее соревновательно, чувствуют себя в большей степени зависимыми от партнера и более мотивированы к развитию с ним рабочих отношений{66}. К тому же участники переговоров с высокими притязаниями чаще достигают интегративных соглашений, когда ожидают, что взаимодействие с этим партнером продолжится и в будущем, – по сравнению с теми, у кого такие же высокие притязания, но кто смотрит на переговоры как на однократное событие{67}.

Вместе с тем нацеленность на будущие отношения может усложнить переговоры. Скажем, переговорщики могут оказаться неготовыми пойти на уступки, если посчитают, что уступка будет расцениваться как прецедент и негативно скажется на их долгосрочных интересах. Например, многолетний поставщик может отказаться уступить в цене, так как, по его мнению, из-за одного подобного поступка ему придется делать уступки и в дальнейшем. Однако он может охотно согласиться внести изменения в план погашения задолженности, чтобы услужить партнеру в чрезвычайной ситуации, сложившейся в данный момент.

Потенциал будущего взаимодействия проявляется и в том, что он становится неким фильтром, через который переговорщики пропускают информацию друг о друге. Они начинают по-другому интерпретировать намерения и поведение противной стороны, а также ее выбор в тот или иной момент. Этот фильтр формируется из репутации каждого переговорщика и его индивидуальной истории. Значение имеет даже тип отношений, которые вы рассчитываете построить с партнером. Например, ожидая, что настоящие или будущие переговоры окажутся очень напряженными, человек неохотно идет на уступки, особенно поначалу, так как старается создать себе имидж жесткого переговорщика{68}.

Репутация, наверное, самый очевидный фактор в переговорах, влияющий на потенциал будущего взаимодействия. Репутация человека есть агрегированная информация о нем – как объективная, так и стереотипная. Она приносит большую пользу при попытке предсказать будущие действия этого человека. Опытные переговорщики часто учитывают репутацию партнера еще тогда, когда принимают самое первое решение о том, стоит ли вступать с ним в переговоры. Например, когда Маргарет искала себе лошадь, она выбирала, к кому обратиться, исходя из репутации коннозаводчиков.