Путь самурая 2.0. Бережливое мышление

Оплату труда работников стоит связать с результатами работы компании, то есть зарплата должна состоять из базовой части, определяемой квалификацией сотрудника, и премии, связанной с рентабельностью компании в целом. Но хотя общая сумма вознаграждения может быть достаточно большой, это не такие деньги, которые могут послужить единственным стимулом. Основной наградой должно стать само право участвовать в бережливом производстве, которое дает возможность видеть результаты своего труда, чувствовать себя значимой частью процесса.

Надо обучать методам бережливого производства каждого сотрудника. Лучшие идеи улучшений обычно поступают от линейных исполнителей, но, чтобы они могли выдвигать хорошие идеи, им необходимо понимание процессов в целом. При этом нельзя забывать, что у каждого человека свои зоны роста, и это надо учитывать в планах на обучение.

Согласовав обучение с развертыванием политики бережливости, вы сможете обеспечить поступление новых знаний «точно вовремя» – тогда, когда они нужны, и в таком виде, чтобы они способствовали улучшению работы.

Хотя сначала трансформация будет, разумеется, идти сверху вниз, постепенно каждый линейный менеджер должен стать наставником, а каждый сотрудник – убежденным приверженцем нового подхода.

И наконец, после того как компания твердо встанет на рельсы бережливого производства, настанет время внедрять эту систему у партнеров и поставщиков, убедить их в том, что это выгодно всем сторонам. Кроме того, теперь настало время глобальной стратегии, вы уже можете ее себе позволить.

НЕ ОШИБИТЬСЯ ДОРОГОЙ

В предисловии к русскому изданию отечественные ученые Юрий Павлович Адлер и Владимир Львович Шпер подчеркивают, что бережливое производство не является решением для всех случаев жизни.

Существуют компании, для которых массовое производство оказывается предпочтительнее бережливого. Необходимо учитывать, есть ли в принципе техническая возможность организовать на предприятии поток единичных изделий. Также далеко не всегда реально обеспечить поступление комплектующих по системе «точно вовремя».

Помимо этого, бережливое производство требует от работников настолько напряженного труда, что это приводит к усталости, выгоранию и росту случаев временной нетрудоспособности. На Toyota даже предусматриваются специальные буферные зоны для снижения нагрузки на сотрудников. И эти зоны не считаются потерями, так как они необходимы для обеспечения приемлемых условий труда.

Но тем не менее бережливое производство для большинства компаний – следующий эволюционный шаг по отношению к производству массовому, и, если организация хочет в обозримом будущем быть современной, актуальной и конкурентоспособной, переходить на него так или иначе придется. А раз делать это все равно придется – зачем же откладывать? Процесс внедрения совсем не быстрый, и чем раньше вы начнете, тем скорее сможете воспользоваться плодами своей работы!

Книга Джонса и Вумека – результат долгого и кропотливого труда, анализа огромных массивов информации, полевых исследований в различных компаниях. Поэтому нет ничего удивительного в том, что у них получился весьма объемный том, прочесть который само по себе уже работа.

В «Бережливом производстве» очень, возможно даже слишком, много примеров. Авторы часто возвращаются к одним и тем же мыслям, периодически повторяются, но достоинства книги значительно превышают ее недостатки.

Несмотря на возраст, это одно из лучших практических руководств по внедрению бережливого производства в реальную деятельность компаний. Оно адресовано в первую очередь руководителям, но будет не менее полезно и тем, кто будет непосредственно заниматься осуществлением преобразований.

Томас Джексон

Хосин Канри: как заставить стратегию работать

Оригинальное название: Hoshin Kanri: For the Lean Enterprise: Developing Competitive Capabilities and Managing Profit

Год первого издания: 2006

Достоинства: Учебник по развертыванию бережливой политики

Недостатки: Книга ориентирована исключительно на практическое использование